一家未来 500 强公司的成长史

    Smucker公司怎么做到这些的？20世纪90年代末，公司调整了战略，实施了一系列精明的收购和整顿。这也促进了家族的和睦相处。曾在Smucker担任36年副总裁的阿尔·耶格利（Al Yeagley）说：“真正的秘密是家庭。他们顺从别人的愿望，这是一条古老的黄金法则。”当然，家族企业并不总是这样顺利。问问雷石东家族（Redstones）、普利兹克家族（Pritzkers），还有科氏工业集团（Koch Industries）多年来争执不休的兄弟们就明白了。相比之下，66岁的蒂姆和62岁的理查德都说，他们记不起上次发生严重分歧是什么时候。蒂姆说：“如果我们能像一个团队那样工作，其他任何人也应该能像一个团队工作。”

    家族价值观构成了Smucker公司的文化，公司在2004年排名《财富》的“美国最佳雇主排行榜”第一名（去年排第47位）。在招聘员工时，公司不仅看才干，还看态度。所有人都拿到了一本小册子，里面含有已故的保罗·斯马克的建议：工作干得好，要说谢谢；别人说话，要全神贯注地听。为了与自己的注重家庭的价值观一致，公司不在含有性和暴力内容的电视剧上投广告，而是赞助NBC《今日》（Today）节目为百岁老人举办庆生活动。Smucker在广告和推广方面的支出也超过竞争对手。“有了Smucker's，品质一定好”、“杯中有Folger's，是醒后最幸福的时光”等口号，已经深深地嵌入消费者的心目中。理查德·斯马克说：“我们完全是管理和营销品牌的公司。”

    情况并非一直如此。在其历史的大部分时间里，Smucker的中心业务都是水果。通过收购巴西、英国、澳大利亚的果酱和果冰公司，它的业务才向全球扩张。以前，它生产过达能（Dannon）酸奶里的果料和家乐氏（Kelloggs）Pop-Tarts馅饼的果酱馅。但到了20世纪90年代中期，公司对战略进行了全面的考察，高管、中层经理和工厂工人都参与了考察。理查德说：“我们的战略是拥有和营销在北美、在商店的中心位置销售的头号品牌。”在超市里，真正赚钱的地方是店中央的位置，这里完全是加工食品和知名品牌的天下。

    这一战略推动公司在21世纪头10年实施了三次重大收购。2002年，公司以7.86亿美元从宝洁手中买下Jif和Crisco；两年后，以8.4亿美元收购International Multifoods，后者拥有Pillsbury和Hungry Jack。2008年，公司做了最大的一笔交易，以37亿美元收购宝洁的Folger's咖啡。同时，公司卖掉了配料业务、海外部门和不合乎战略要求的品牌。Hungry Jack的烤饼和果汁得以保留，但炸土豆没了，因为Smucker认为自己可以影响美国人的早餐，但影响不了午餐。

    从两次与宝洁的交易上，可以让你对这个家族有所了解：它把公司和股东放在第一位。两次交易都采取了“逆向莫里斯信托”（Reverse Morris Trusts）的方式。所谓逆向莫里斯信托，简单地说就是宝洁先剥离它的食品业务，使之成为一个独立公司，再由这个独立公司买下J.M. Smucker 51%的股权。这类交易很特别。理查德 [他和蒂姆都是沃顿（Wharton）商学院的MBA] 解释说：“你要收购的一定要比你大一点，就是利润比你大一点，但只能是大一点。”这种交易可以令宝洁免税，但要求Smucker公司必须发行新股，从而使家族的股权占比由10年前的30%稀释到目前的6%。