巴菲特的修复先生

    NetJets 的那些富有的客户已经过惯了想要什么就有什么的生活。一位 G-5 公务机的所有人只用白色的“舒泰龙”（Styrofoam）杯子喝咖啡，机组人员不得不四处寻找这样的杯子，并且把它放在他的座位旁边。NetJets 的一位飞行员回忆说，有位乘客从丹佛飞往洛杉矶只为理发，随后又返回了丹佛。这位乘客是只狮子狗。这次飞行的花销为 3.2 万美元

    到了去年 8 月，金融危机已经沉重打击了 NetJets。一些高管再也不希望被人看见登上价值 5,000 万美元的湾流公务机（Gulfstream）。（尽管底特律的那些 CEO 们坐着私人飞机去参加国会有关拯救计划的听证会，但帮不上大忙。）其他人则负担不起这样的费用了。NetJets 的合同保证以公平的市场价格回购所有人的股权。背负沉重压力的华尔街巨头卖不掉自己的房子、艺术品或者马匹，但他们却得到了伯克希尔公司回购他们的飞机的保证。飞机所有人开始以前所未有的势头抛售手中的飞机股权。当时经历了这一切的一位 NetJets 公司高管说：“我们如临深渊。图表上的曲线仿佛是 Six Flags 主题公园里的超人过山车。”NetJets 公司的账面上出现了巨额未售出的飞机价值，有时他们得到的付款还不到 40%。

    由于局势恶化，索科尔取代桑杜里出任公司 CEO。当他在 8 月初飞赴位于哥伦布的公司总部视察情况时，发现公司存在两个主要问题。首先，它买的飞机太多了，导致债台高筑。其次，据索科尔说，NetJets 的管理层组织形式非常不规范，以致影响了工作效率。索科尔开始分发他的管理书籍。不久之后，他意识到修复 NetJets 远比他想象的要难得多。

    在上世纪的最后 25 年里，极富个人魅力的领导人桑杜里在 NetJets 构建了强大的企业文化。许多员工对公司有家的感觉，他们愿意付出额外的劳动保证这个复杂的企业天天运转。如果你需要帮助，你就能得到帮助。员工会互相代班。

    索科尔面临的挑战是如何在不破坏公司特有的团队精神的前提下，彻底改变 NetJets。但是，公司的高级管理层却希望一切保持原样。索科尔在会议上提议卖掉飞机或者削减成本，但高管们却表示反对。不久，索科尔变得越来越失望。当时管理运营部门 NetJets Aviation 的比尔·奥尔森（Bill Olsen）说：“大家都知道，戴维没有广开言路，他拒绝采纳建议、批判性的辩论或建设性的批评意见。如果你在会上挑战他，他就会狠狠地瞪着你，而且你很快就会在他面前失宠。”（奥尔森离开了管理岗位，重新成为 NetJets 公司的飞行员。）索科尔的回应是：“这并不属实。我的管理风格是大家同心协力。”

    尽管遭遇了阻力，索科尔还是推进了改革，他取消了新飞机的订单，出售旧飞机，并且把债务从 19 亿美元削减到 13 亿美元。他还削减了近 1 亿美元成本，这足以让公司运营实现盈利。他的改革从易处着手：取消免费使用飞机的措施节约了近 3,000 万美元。旧的管理体制经常允许电影明星、歌星或公司的朋友免费搭乘飞机，或者出于宣传目的给他们升舱。索科尔说，对于这样的推广活动，“我们花费 3,000 万美元，也许只能创造两三百万的价值。”他还取消了昂贵的拉斯维加斯扑克牌锦标赛，这是公司为客户举办的年度活动。

    紧接着就是裁员。此前，桑杜里已经削减了近 4% 的工作岗位。随后索科尔又裁员 5%，并且暂时解雇了近 500 名飞行员，员工总数因此降至 6,400 人。他说，由于 NetJets 飞行的飞机数量减少了，因此公司不再需要那么多员工。许多高层经理对于削减的幅度提出严重抗议，他们认为服务质量会大受影响。不久之后，公司同意近一半高级管理人员辞职。其余人员要么重新分配工作岗位，要么自己走人。