发挥综合金融的优势

   对于收购深发展，平安还有更多发挥综合金融的协同效应的空间。比如，公司希望通过整合商业银行业务，创造出一个健康的银保业务。去年 12 月，波士顿咨询公司（BCG）发布了一份中国银保业务的报告，总体而言，2008 年，中国银保机构的寿险保费收入高达 520 亿美元，在寿险保费总量中的比重跃至 48%。但是反观平安保险，来自于银保机构的寿险保费收入占比则不高，只有 15%。孙建一告诉《财富》（中文版），目前通过银行销售的保险产品都是简单产品，产品利润率不高，保险公司给银行大概 3 个百分点的佣金，然而为提高银行柜台员工推销保险产品的积极性，还要支付一些客外的成本或费用，保险公司这个产品的利润就很低了，有的时候还会出现倒挂。收购深发展后，平安会在集团层面对银保业务进行利益协调，以保证银保业务能够盈利。当然，这个利益调节并不容易，平安将采取特殊的机制来保证。比如，原来一个分行，传统的团队配置是一个行长加分别管零售业务、公司业务和运营业务的三个副行长，现在平安会再加一个专门管综拓（即综合开拓）的副行长，这个副行长是从保险业务调过去的，在银保这一渠道中不仅做保险的简单产品，还做复杂产品。而且这个管综拓的副行长并不是虚的，会纳入对分行的考核指标体系，因此他必须做出业绩来，是整个银行经营中不可缺少的一部分。“你要人我给你人，要组织架构我给你组织架构，还有 KPI（关键绩效指标）的限制，效果肯定就不一样了。”孙建一说。

    去年 8 月，中国平安还推出了“平安一账通”服务，其理念总结成一句话就是：“一个客户、一个帐户、多种产品、一站式服务”。平安希望客户从出生开始到年老，无论在何种金融子领域，都能享受平安提供的一揽子便捷服务。到现在，“平安一账通”已经有 1,000 多万客户。当然，提供这种一站式金融服务的前提，恰恰是文章一开始提到的强大后援平台的支持。否则，每个业务单元都建自己的后台系统就会很浪费。“你慢慢积累，客户就像滚雪球一样，而你的客户资源获取成本比别人低很多。十年前，我们投资那么大建后援中心，很多人不理解，现在他们都很羡慕。”孙建一不无骄傲地说。

    《财富》（中文版）问：请问平安综合金融探索遇到了哪些难题？

    孙建一答：困难肯定是多。像 1995 年的时候，监管部门坚决要求我们分，而我们一直在扛，在那个年代非常痛苦。痛苦的是什么呢？就是你没有完成分业的任务。监管部门对你的一切都是限制，比如你不可能开展新机构、新业务，就是做存量。那段时间，一方面我们希望在做存量的过程中夯实基础，另一方面我们也积极地申诉。对我们限制了六七年后，到 2002 年就给我们松绑了。一旦放开后，平安马上进入了一个快速发展期，有点厚积薄发的意味。

    问：去年 12 月，波士顿咨询出了一份中国银保业务的报告。总体而言，2008 年，中国银保机构的寿险保费收入高达 520 亿美元，在寿险保费总量中比重跃至 48%，反观平安保险，你们来自于银保机构的寿险保费收入占比似乎不高，是不是因为你们的银保业务主要是通过平安银行来做，而后者规模较小的原因？或者是你们主动地更多采取直销的方式？另外，中国政府也开始允许商业银行进入保险领域，一些大型商业银行纷纷成立或者收购保险公司。请问商业银行进入保险业是否会对目前的保险业行业格局产生影响？