海尔：人人都是创新体

    在无霜冰箱、法式对开门冰箱引领全球冰箱技术创新风潮之后，海尔再次吸引了全球家电产业的目光。今年夏天，海尔与陶氏合作发布了全球首款“魔粒洗”洗衣机。全新的“魔粒洗”技术颠覆了传统洗衣对水力的依赖，在洗衣过程中增加了一种新的媒介——一种独特的洗涤微球。通过先进的结构和功能设计，洗涤微球可以在少量水的作用下有效地吸附、去除衣物上的污垢，并具备了很好的自净能力与可循环使用优势，与市场同类6公斤A类节能洗衣机相比，魔粒洗用水、用电量不到其三分之一。

    海尔总裁杨绵绵对这款革命性的产品寄予厚望，“根据用户的需求，我们不仅仅是卖产品，更是卖增值的服务和用户的黏度”。在“走出去、走进去、走上去”的海外战略中，海尔白电在全球市场屡获殊荣，其首创的“意式”、“法式”冰箱成为业界产品的代名词，欧洲传统家电厂商纷纷效仿。世界消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）发布的最新数据显示，按冰箱的品牌份额统计，海尔牌冰箱以10.8%的品牌市场占有率第三次蝉联世界第一，海尔牌洗衣机以9.1%的市场份额第二次蝉联世界第一。

    海尔白电迅速在全球高端市场崛起，让我们不禁要问：海尔究竟是如何通过产品创新占领全球市场的？对大批崇拜者来说，海尔是孜孜以求、不断自我突破的中国制造的典范，一丝不苟地生产高质量、服务好的产品。但是，海尔也是残酷和不对缺陷讲宽恕的地方，自从一把大锤砸向有缺陷的产品后，海尔就建立了执行问责一丝不苟、决策迅速、敬业创新的文化基因。

    正是这种文化，让海尔不断在创新商业模式的自我突破中前进。这家拥有7万多员工、年营业收入超过1,400亿元的公司，如何能实现净利润的大幅上升？2010年，海尔的营业收入增长了9.2%，而利润增长了77.7%，利润增幅达到收入增幅的8倍。比获利能力更可贵的是，海尔的营运资金周转天数可以达到负十天，而中国制造业达到负数的企业寥寥无几。海尔是如何做到的？张瑞敏的答案是：由传统组织裂变出来的、分布在企业内部的2,000个自主经营体，成为创新用户资源的利润中心。

    “魔术师”已经给出了答案，将传统的“正三角”组织变为“倒三角”： 让消费者成为发号施令者，让一线员工在最上面，倒逼整个组织结构和流程的变革，让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。这套机制究竟在海尔内部是如何运转的？所有变革围绕用户，为用户创造更大的价值，赋予每个自主经营体“用人权”和“分配权”的实验，让每个自主经营体成为参与市场竞争、自我激励、享受增长的虚拟公司。只要海尔员工开口，他们就会描述这样一幅场景：没有上下级的公司运营规则，2,000多个自主经营体就像是海尔内部的活跃细胞，迸发出无与伦比的创新能量。

过去26年间，张瑞敏将海尔从一家濒临破产的街道小厂打造成中国首屈一指的企业集团，缔造了海尔品牌在服务、质量上的标准，从OEC模式、品牌导向、订单主义、到市场链、SBU（战略事业单元）、人单合一等。正是领导人不断的推动变革，成就了海尔商业模式的创新，打造了海尔持续创新的企业运营模式。“他对企业的责任感和使命感，不断地鞭策着我们。”杨绵绵评价张瑞敏时如是说。

    张瑞敏很早就洞察到了互联网和经济全球化带给海尔的新机遇和挑战。在2008年接受《财富》（中文版）的采访中他就坦陈，海尔正在进行痛苦的自我再造，目标是适应互联网时代的需求，将企业的业务流程完全与市场结合在一起，实现“零库存下的即需即供”。

    变革的核心在于人，在传统的企业“上有政策，下有对策”的非合作博弈之下，员工与企业在博弈中消耗了资源，而自主经营体则将员工与企业之间的博弈转变成了每个经营体与用户之间的契约，所有的经营体必须根据用户的需求变化，不是服从于企业或者上级的任务指标，而是服从用户的需求，从根本上避免了员工与企业的博弈，变成了员工为了创造最大价值和自己的能力的博弈。“员工从听令者变成了主动创新者，与用户的关系成了主动服务的关系。”杨绵绵说。

    在倒三角的结构中，位居一线的县网、型号、生产线体等自主经营体是直接创造用户价值的基本单元，从用户的不满意出发，到用户的需求满足为止，倒逼全流程端到端地为用户服务。这不是领导或者某个人的目标，而是海尔每个自主经营体的目标。“没有领导，只有市场，自我驱动，自我运转。”杨绵绵说。以型号经营体为例，成员负责产品的开发、企划的全过程，横向与市场经营体之间“包销定制”，完成自己制定的目标之后分享利润。“从被动到主动关注用户的需求，承担责任激发活力。”白电研发高级经理王晔说。

    责任文化为倒三角模式的推行确定了节拍，自主经营体赋予一线员工前所未有的决策权。王晔负责的自主经营体今年上半年已经完成了相当于去年全年的目标。从去年9月份开始，他的自主经营体就开始制定无霜冰箱的推广方案，明确产品优势、确定用户需求和完成内部培训。为此，他们制定了三种备选方案。在实施过程中，市场形势变化导致方案A和C失效，两三天内，他的团队准备好方案B所需要的全部资源储备。在B方案中，他们发现中国家庭主妇喜欢偏灰色或者白色、米黄色的厨房，所以果断地放弃了略显突兀的红色冰箱，转而选择冷色系冰箱投放市场。

    契约文化打破了上下级之间的界限。在海尔的三级经营体中，二级资源经营体为一级经营体提供资源，包括供应链、市场营销、质量体系等，倒三角尖上的三级经营体是公司的最高管理团队，他们为一二级经营体创造资源并且把握大的战略方向。海尔白电集团总裁、集团执行副总裁梁海山说，“往年都需要我来督促团队制定计划，参与制定日程表，但是今年，自主经营体自发地提前制定了经营目标，整个公司的结构扁平了，自主经营体完全解决了操作层面的事情。”但是，领导反馈流程却变得至关重要。“我们为他们提供武器，并且把握方向，上百个自主经营体在执行过程中的问题从无到有，暴露了出来”。