包容中勾勒的版图

    有了联合重组的有效经验，接下去中国建材作为上市公司的另一个优势就是可以利用资本手段加速这个过程。公司曾经在徐州与行业龙头海螺水泥激烈竞争。此地自古便是北国锁钥，南国门户，为兵家必争之地。据记载，最惨烈的时候，中国建材在徐州的9个搅拌站客户丢掉了六个半。压力之下，公司派人去找海螺领导人谈判，并提出有吸引力的收购价格。最终公司用上市融来的20多亿中的一半收购了徐州海螺及其强大的万吨生产线，控制了淮海市场。有人认为中国建材代价太大，但事实上由于收购以后的协同效应，公司一年后就挣回了3亿的利润。宋志平经常和财务人员讲一个朴素的道理：如果买的是老母鸡，确实下蛋，就要多给几个月的鸡蛋钱，因为有潜在价值。

    多年的联合重组之后，现在的中国建材已经是一家庞大的企业。宋志平经常在自己的办公室里面思考如何统领这13万人？“我在想他们都在干什么？他们应该按照什么样的原则去工作？”他说道。在外人看来，他是一个包容的人，中国建材也是一家包容的企业。在采访中，他向读者推荐了一本书：稻盛和夫的《经营为什么需要哲学》。书中只有两篇讲话稿。“一张32开的纸就可以写下他（稻盛和夫）的思想。”他接着说道：“但是稻盛和夫所说的这个‘敬天爱人’有着很深的含义。”

    宋志平对于身边人的尊重是这种思想的延续。而一些有着个人魅力的企业家身边往往会产生优秀的执行力团队和良好的管理效应。举例而言，中国建材收购的部分公司的所有者本身就是富甲一方的强势人物。但是有几家南方被收购公司的老板加入集团后还是非常积极，每天早出晚归，但是公司发给他们的工资卡却几乎没有支取过一次。以至于他们自己都感到奇怪：为中国建材工作的时候比为自己干的时候还要投入。在宋志平看来，这是因为人生来是有进取心的，而公司量化的KPI等指标让成员之间产生了一种良性的竞争。

    这也许就是他在采访中提到的“在并购企业的时候要让好文化去同化差文化，而绝不能倒过来。”由于联合重组过程中要面对一些文化根深蒂固的大国企，这种“包容至上”的原则变得尤其重要。

    在中国建材集团有一个流传的很广的关于宋志平的故事。20年前，他刚上任北新建材厂长，当时厂内员工态度松懈，迟到者众多。人事部门要求公布纪律条款，但是他没有签字。第二天他到工厂门口查岗，迟到者多达上百人；其后他天天查岗，迟到者陆续减少，到了第五天再无人迟到。这时宋志平签字公布了劳动纪律惩罚制度。北新厂从此极少有迟到者，罚单也成为了无需履行的戒律。虽然这位公司建造者和他现在的公司有着非常成功的管理和商业创新，但是背后的这种管理者的精神力量放大了这种创新。这也是为什么对于公司管理者来说，无论是稻盛和夫还是宋志平的管理创新都无法被简单地复制，而意会部分的重要性有可能远远大于其言传的价值。