中国领先企业如何逆势上扬

华润、万科、三一重工、海信：

加大人才培养与引进力度，推动企业的持续经营

    华润集团在成功实施集团高级领导人才发展计划——“60班和70班”——之后，在领导人才的培养方面继续扎实地向纵深发展。华润集团正式启动了华润大学，自行开发了覆盖从高层领导人才到中基础领导者的发展体系。

    特别值得一提的是，华润集团和华润大学自行开发了“华润之道”，一项历时近50天的全脱产中基层领导者发展项目。“华润之道”由华润集团内部300多名高管和内部专家联合开发而成，过程中认证了几十个甚至数百个内部讲师。在实施第一期“华润之道”项目时，华润集团150位来自不同利润中心的中基层领导聚集一起，在近50天的时间内，通过课堂学习、主题任务、内部案例研讨、个人和团队领导力测评和反馈、内外部考察、毕业专题汇报等形式，深入学习华润集团的核心价值观、多元化业务的管理诀窍等等。在“华润之道”近50天集中授课的过程中，超过80多位集团最高层领导到华润大学亲自授课，不仅讲各自业务的机遇和挑战，也分享自己在华润集团的成长过程。华润集团董事长也到校站足六个多小时，通过华润集团的成长历史，分享了华润集团“战略－组织－文化的领导之道”。华润集团在建设自己的企业大学过程中，各级高管的投入之多、结合自己的发展实践和历史之深、下的功夫之大，在国内领先企业的大学建设和领导人才培养的实践中都是罕见的。

    万科也通过“总裁主导案例学习”的方式培养领导人才。他们结合集团经营例会，由总裁命题，各一线公司管理团队对集团战略和经营现状通过课题研究的形式，发起战略讨论、分享管理经验、解决实际问题。

    三一重工采用“一七制”，结合绩效管理过程来培养领导人。这一做法是，每年的一月和七月，三一重工的各级领导都会运用年度和半年度述职的机会，与下属进行能力提升方面的交流和评估，同时对下属的能力进行盘点和分类，以发现高潜能的后备干部。三一重工也在公司积极推广导师制。为确保导师制的效果，他们设计了流程，使导师和被辅导者都根据固定的模版来记录辅导的过程和收获。在辅导的过程中，不仅导师要记录下辅导的重点和重要的观察，被辅导者也需要记录下感受，以及收获的要点和行动计划。这一过程设计，使一个好的概念能够在一个大型组织中得到真正的落实。

    去年，由海信集团总裁于淑珉带队组成的海信融智团赴北美广纳贤才。先后在美国硅谷、波士顿以及加拿大的渥太华和多伦多举行了融智恳谈会，吸引了众多硅谷精英和高端人才，此行打响了“改善人才结构”和加速国际化进程的重要一枪。海信集团融智团还奔赴日本，重点针对模组、制冷、通信技术、芯片设计、智能交通等专业的核心技术与管理人才展开引进，持续加大人才结构改善力度，并取得成效。

    整合全球人才资源，需要探索多元化的模式。海信集团与美国麻省理工大学媒体实验室签署全面战略合作协议，双方在智能技术、人工智能、人机对话等技术上全面进行人才、项目的培养与联合开发合作，这是中国企业首次与世界著名科研创新机构MIT媒体实验室达成战略合作。