抡锤者张瑞敏

    虽然张瑞敏的铁锤有无情的一面，但他的“人单合一”模式也受到很多员工的欢迎。可是，让他觉得困难的是，“一年以前我们做好的，可是现在又回潮了。原因在什么地方，原因在于组织结构已经一层层有点固化了，现在一下子把它打破，大家从理智和潜意识当中是抗拒的。”

    有一位原本负责全国市场的总监，实行“人单酬”、机构扁平化之后，他向张瑞敏抱怨说没法向家人交代。因为妻子问他“你是犯了错了还是怎么回事？怎么就到了最低层了呢？”事实是，他并没有犯错，但是让妻子理解董事长的“人单合一”，也不太容易。

    除了组织结构的调整让管理层觉得失落，还有一重抗拒，来自最现实的问题——工资。过去，不管干得怎么样，管理层的干部都可以拿到自己的职务工资，但是实行“人单酬”之后，有的时候就不一定能拿到那么多。“这是一个比较难办、比较大的问题。”张瑞敏说。

    但是，无论是管理层的排斥心理，还是不断试错带来的麻烦，对张瑞敏来说，这些都不是最棘手的。作为海尔集团的最高决策者，张瑞敏要挑战的是一个“永恒的难题”：他想打造出一张有触觉的网，和用户那张网结合在一起。用户的需求在不断地变化，因此，用户那张网是动态的。张瑞敏认为，在理想状态下，他手里那张网也是动态的。“动态的不是接触用户的那个人，而是围绕这个人所有的系统都要动起来。这个其实非常难。”张瑞敏说。

    这个哥德巴赫猜想般的难题，并没能让张瑞敏退却。不过，在理解他的做法之前，我们还需要对张瑞敏的管理思想有更多的了解。

    在上一个周六的干部会上，张瑞敏和管理层讨论的焦点是“预实零差距”。要理解这个在外人看来很奇怪的字眼，先要弄明白张瑞敏管理方法库里的另一个术语“自主经营体”，这是一个在海尔尽人皆知的词。

    在海尔的组织结构里，自主经营体是一个最基本的单位。比如，负责一个县的应该是7个人的团队，这7个人的团队就是一个自主经营体，也就是说，“这个县交给你了”。如果这个县有100万人口，“好了，我们要按30%算，你至少要争取30%的用户，或者说你能粘住30%的客户。”在海尔的内部刊物《海尔人》上，每期都有本赛季先进经营体的名单，上面有先进经营体的名称、经营体的负责人和上榜次数。负责人的名字后面那一栏里，飘动的红旗表示他是一名党员。在张瑞敏的市场版图上，和县相当的、需要全力攻占的另一个市场单位是社区。

    有了自主经营体，怎么让它能够顺利运转呢？这个机制就是张瑞敏发明的“预实零差距”。

    在市场一线去创造用户资源的自主经营体，是一头。另一头是原来的职能部门，比如财务部门、技术支持部门和人事部门。“他们的直接客户是谁呢，并不很清楚。所以我们现在就是把这个清晰起来。”

    清晰起来的方法，就是后者和自主经营体共同制定一个预案，这就是“预”，“实”就是实际情况。比如，原来“预”是创造20万用户。“实”呢，实际创造出20万用户，这就实现了“预实零差距”。在海尔，预案必须做到三年滚动，也就是说，2012年的绩效来自于2010年的预案。为了达到张瑞敏“零差距”的目标，“预”和“实”之间清算的时间单位是天，用海尔人的话说就是“精确到了日清”。

    “预实零差距”对管理者的要求是：“你原来是指挥和控制员工的，你现在变成支持员工了。支持什么呢？支持他的预算，能完成、能落地。”这是张瑞敏对他的管理团队的新要求。“预实零差距”的有力执行，也确保了“人单酬”的推行。“既然你是管理者，你自己的单，你的市场应该很清晰。你的薪酬要和它挂钩。”

    虽然困难重重，但是张瑞敏认为除了“人单合一”这条路之外，“没有别的办法”。这条路是克服大企业病的必经之路，也是服务于用户的唯一途径。“用户个性化需求不是过去你想象的，他实实在在摆在这儿。”

    企业管理界曾经一度非常推崇丰田模式，认为丰田模式要比美国的通用汽车好，因为丰田的管理层级是5层，而通用汽车有14层。但是，中国的张瑞敏一层都不要。他要让海尔变成一个平台，让每一个海尔人“都能发挥出自己的才能来”。

    “企业往往会给人一种感觉，你进来之后就没有你的自由了。”张瑞敏说：“其实我觉得这个思维还停留在最初的物本管理的思想，也就是说，人是机器的从属。”有一次，一位员工得到一个奖励，他却说：“我不要这个钱了，你能不能在更大的范围里面表扬我一次”。这件事给了张瑞敏很大的触动。“这是人的人性。每个人都希望得到别人的尊重。如果生产线转多快你跟着转多快，转下来就是你完成任务，那不是人性本身的东西。”

    到目前为止，张瑞敏对“人单合一”还是挺满意的。自主经营体不仅为海尔创造了用户资源，也是海尔利润的保证。“现在，利润的单位就变成了自主经营体。”张瑞敏说：“我觉得整个利润的增长反而比较有保障。”今年上半年，海尔集团的利润增长约为20%，而行业的平均增幅是9.5%。在他看来，原因就是“每个人都在关注自己的利润。超过平均利润那一块，这是你的价值。你体现的利润越高，你的价值越高。”

    “人单合一”模式的施行不仅在国内遇到不小的阻力，当张瑞敏把他的思想移植到海外市场的时候，也遇到了麻烦。甚至有员工用当地的法律来反对这一政策。比如，在年功序列制和终身雇佣制根深蒂固的日本。去年10月，海尔与日本三洋电机签订协议，收购三洋电机在日本和东南亚的白色家电业务。