抡锤者张瑞敏

    一开始推行的时候，日本有的员工拒绝与公司签合同。日方管理人员说，按照日本的法律，你必须付我一年的工资和4个月的奖金。 “我家里的生活，所有的开销全照着16个月做的预算。你现在叫我人单合一，万一我做不上去，这4个月没有了，我的家庭生活怎么过？”他们这样向中方抱怨。“有些不通的先放在那儿，通的呢，先做起来。”张瑞敏说：“我们慢慢地给他们做工作。现在，慢慢地接受了。”根据全球市场研究机构GFK发布的数据，海尔集团在日本的两个品牌——海尔、亚科雅的合计市场份额跻身前五。其中，海尔洗衣机市场份额排名第三，紧随日立、松下；冰箱份额排名第四。

    在张瑞敏的“人单合一”模式里，我没有看到研发的踪影。张瑞敏回应说“世界就是一个研发部”。过去人们脑海中那种自主研发的思路，也是他的铁锤要破坏掉的东西。他甚至对有人曾经羡慕地称赞他“真舍得花钱”的评价表示不屑。

    张瑞敏曾经去过美国麻省理工学院，和那里的教授们谈了他对洗衣机的真实想法。“没人想要一个这么大的家伙搬到家里去，人家只是想要一件干净的衣服。如果你能把衣服搞干净了，我为什么要这么个大家伙。”海尔已经有一款不要洗衣粉的洗衣机了，“那可不可以不用水呢？”他的想法赢得了听众的认可。在张瑞敏看来，这样的基础研究就应该交给世界顶级研究机构去做。过去那种“关起门来搞，震惊四海，所有的好处独得”的模式，“没有什么可能。”海尔在全球的5大研发中心，都是这个思路。

    在海尔的科技生活馆，解说员会热情地向你介绍他们的“无尾电器”。所谓“无尾”，就是没有了电源线。海尔作为中国唯一的企业，是国际无尾联盟的成员。联盟的运作方法是，由会员出钱向专利池里面投专利。等技术成熟变成市场标准，其他的厂家使用专利的时候要向无尾联盟付费，而会员有资格共享这笔费用。如果这个联盟失败，风险则是大家共担。“为什么一定是我自己搞好了我自己独吞呢？”张瑞敏问道：“这个真是我非常大的一个转变。”

    张瑞敏反复强调熊彼特的“破坏性创新”。他期待着海尔也能推出这种颠覆性的产品，但是他不太愿意透露是洗衣机、冰箱还是其他的产品，只是笼统地说“都在做，但是我现在不知道哪一个能先突破。”他相信，“如果搞出来，那是真正意义上的引领。”他毫不掩饰地说：“最好能达到苹果那样，那个才叫引领。”

    在全球经济低迷的背影下，很难有人能独善其身。即便如此，海尔集团去年的营业额达到了1,509亿元，同比增长11%；利润为75.2亿元，总比增长21%。“我们比别人要好，原因在什么地方呢？主要两条。”张瑞敏说。第一条是零库存下的持续经营。

    在他看来，所有被经济危机困扰的企业，无一例外都是被库存和应收账款拖垮的。“库存太大，经济危机一来，你有什么办法？只能把它贱卖，贱卖之后，更加难以为继。第二，应收账款收不回来，资金链断掉。没有资金链，你没法运作。就是这么个循环。”因此，从十年前开始，张瑞敏就提出来零库存和零应收的目标。“这是永恒的主题。”张瑞敏说：“一个库存一个应收，你解决不了，只要一来经济危机，企业肯定完蛋。”

    能让海尔度过危机的第二条是坚持不懈的品牌战略。“很多企业不做这件事。为什么不做？创品牌自己要赔钱。”海尔在美国的分公司，经过8年的培育期，“咬着牙做下来”。而那些做贴牌的企业遇到金融危机“也会很难办”。

    前几天的干部会上，张瑞敏想到了一个新办法来让自己不再孤单。除了和往常一样会有中高层管理者参加，他还会邀请一个成功的样板来参加这个干部会。所谓样板，就是“大家觉得不行，或者很难做，但是他们已经做了，而且变得比较可操作。”但是，这些人可能只是基层的普通员工。

    “我自己的理想就是希望能够打造这么一种文化，永远不固步自封，永远不断挑战自我、改变自我，跟上这个时代的发展，这是我们永远追求的一个目标。”

    也许，我们看到的只是张瑞敏的背影和他身后的脚印，他在荆棘中前行的步伐从来不曾停止。