抡锤者张瑞敏

    当初您曾打算收购GE的家电部门，后来您为什么放弃了？

    我们原来有这种想法，当时也研究了很多，最后放弃了。放弃的主要原因，简单地说，算的是经济账。它当时的价钱挺高的。而且，没有感到他有什么引领潮流和整个行业的技术。当然，也许他有，但是市场上没有看到。GE最好的就是六西格玛管理，使得他的成本压得非常低。但是，很难办的第一它是上市公司，家电是其中一部分，怎么切割？还有一个很难办的就是信息化。它的信息化是个大系统，你把家电这块拿出来，怎么切割？当时考虑了很多问题，前前后后大概花了半年的时间。最后觉得要这么多资金，权衡再三，觉得和我们的发展目标不一致。

    现在来看，您觉得当初这个决定正确吗？您后悔过吗？毕竟如果您收购了这块业务，现在海尔可能已经进入《财富》世界500强了。

    没有。我觉得是这样，最重要的是根据时代的发展。如果当时收购了，我觉得完全是一种封闭的思维。没有收购，我觉得符合互联网时代开放的思维。开放系统的稳态是动态的平衡，如果收购了，我们就不是一个动态的平衡，是一种静态的。

    去年，海外市场的销售额占到海尔总销售额的26%，您对这个数字满意吗？

    我们自己想的应该是更大，不应该是这么小。但是，要看这个数字的内涵，不在数目字大到多少。我们自己想呢，希望就是在任何一个地方，能变成一个可以满足当地消费者个性化需求的一个中心。这个是我们的目标。如果做到这个程度，怎么说呢，在当地有点扎下根了。日本市场收购三洋白电之后，相对好一点。

    在海尔，是工程师说了算还是设计师说了算？

    他们说的都不算，就是市场说了算。过去是工程师说了算，但是工程师说了算其实又不算。为什么呢？出了问题不关他的事儿。做出来的产品拿到市场上销售。销售不好，销售人员会抱怨工程师，工程师又反过来抱怨销售人员。现在不是这样了。他们的观点已经改变过来了。你不是设计产品，你是设计市场。你这个产品开发出来之后，应该占到市场多大的份额？应该是卖到市场高端用户还是低端用户？设计师在研发的时候就要进入市场，营销人员在产品没有出来之前就要进入设计阶段。营销人员不能说，研发的不好我卖不动，不关我的事儿。理论上来说，你进了这个事儿，这个产品就算你的资产。如果降价的话，也算你的损失。

    能不能请您谈谈您对外包的看法，外包在海尔的战略中是否扮演越来越重要的角色？

    有一些产品是外包的。我们不是卖产品，而是卖服务。如果别人干，比我更有优势的话，我就不自己干了，我就直接买别人的就完了。比方说，我们主要是做白电，黑电不是很好。黑电产品做得好的，特别是台湾的企业，有的是。那我为什么一定要自己做呢？还有一些产品，也不是我们的长项。国际上有些公司，已经做的非常好了。但他进中国市场不一定比我们熟悉。那在我们的方案中，我会告诉他我需要多少多少，他拿过来也可以。这个无所谓了。所以，我觉得就是像科斯定律说的，如果我干比别人干，更有竞争优势，那就是我干。我干不比别人有优势，那就交给别人干。而且，实际上，发展到最后的话，越来越集中化的制造，没有优势。

    您愿意谈一谈接班人这个话题吗？

    我肯定要交班。怎么交呢？回到你问的第一个问题，我们怎么能在海尔建立一种机制，这种机制把每个人的价值和才能充分发挥出来。这个机制能够使这个企业不断地改变自我、挑战自我，跟上时代的步伐。

    有一个美国记者也曾经问过我这个问题，我说就像麦克阿瑟的名言：老兵永不死，只是渐凋零。老兵不可能永不死，但他的精神留下来。我希望留下一种机制和一种精神。