全球化2.0时代，中国企业如何逆风而行

最受赞赏的中国公司专题

· 2018年度最受赞赏的中国公司
· 2018年度最受赞赏的中国公司分行业榜

自从1985年美国学者西奥多·莱维特首次提出“全球化”这一概念以来，对于全球化和区域化的争论就从未停歇。尽管人们都认为商品、服务、资本和技术能够在全球范围内自由流通是全球化的最终目标，所有的国家和企业都将从中获益。但是放眼全球，我们却发现，单就国际贸易而言，这个世界正在不可避免地朝着区域化奔去。

根据世界贸易组织的统计，到2002年年底，全球累计共签署了255个区域贸易协定，而到了2014年1月，这个数字已经翻了一番，变成了583个。此后，更多的区域贸易协定不断被推到台前，其中包括由于美国的“退群”而受到更多关注的TPP（跨太平洋伙伴关系协定），以及今年7月日本和欧盟在东京签署的、以打造“世界最大自贸区”为目标的EPA（经济伙伴关系协定）。

区域内的国家可以通过区域合作来增强在国际市场的竞争能力，但对于区域外的国家来说，它更像是一道高高的壁垒。以EPA为例，由于欧日之间互相增加在对方市场的贸易份额，其对其它国家进口需求则会因此而减少。作为欧盟和日本的重要贸易伙伴，中国将会深受影响。

世界是扁平的，但是并非畅通无阻。当区域间有形无形的贸易壁垒越来越盛行时，我们便进入了全球化2.0时代。这样一个时代，也给中国企业提出了更多的挑战。

在壁垒森严的世界里穿行

中美贸易战的打响、欧日EPA的签订都并非发生在一夜之间，出于对发展趋势的敏感，在2018年“最受赞赏的中国公司”评选中，光辉国际围绕着“中国企业国际化转型的机遇及挑战”设计了附加问卷，剔除外资公司及其在华分支机构工作人员，我们收集了中国企业对于国际化转型的第一手反馈。

在此次调查中，几乎所有的受访公司均表示正在或即将进行国际化转型。这是一个极有意思的对照，它意味着：尽管过去这一年，由于中美贸易战预期以及经济区域化步伐加快，国际市场充满不确定因素，但中国企业还是意识到在中国以外的市场取得成功具有战略意义，奋力擎起国际化大旗。

这一年，中国“最受赞赏”的这些公司，也都在海外市场上付出了艰辛的努力：海尔拉开六大家电品牌全球化战略的序幕，要将人单合一模式在全球推进；中国航天科工集团加速打造中国首个工业互联网平台，拟为全球多个国家提供工业互联网相关服务；顺丰沿着“一带一路”开疆拓土，与多个国家建立合作关系……

成绩也有目共睹：华为“凭借技术创新，不断为用户创造新的价值”（华为消费者业务CEO余承东语）反超苹果，成为全球排名第二的智能手机生产厂商；小米也离曾经仰望的苹果更近了一些，跟随其后排在了第四；格力成为美国、加拿大空调国家标准制定者，还获得了SGS全球首张北美认证授权实验室证书，为北美市场拓展奠定基础；海尔继续蝉联大型家电品牌世界第一……

这份成绩单足够亮眼，也更让人敬佩中国的企业家们在这个“壁垒森严”的世界里穿行的勇气和智慧。

中美贸易战打响、欧日EPA签订之时，2018年“最受赞赏的中国公司”评选接近尾声，最终榜单已见雏形。初看之下，作为TOP 20常客的BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）中缺了百度，而阿里巴巴和腾讯的排名也略有下降，同为互联网公司的京东则从去年的第4位下降到第17位；华为、格力、海尔、小米分列前四，钢铁公司和航天制造企业各有两家挤入榜单—仅从排名上来看，我们可以说国内互联网的热潮已经有所减退，实体经济正在受到更多的关注。

我们本来可以对榜单做更多的分析，全方位介绍榜上的明星们在过去一年里所取得的成绩—毕竟评选涵盖了候选企业的产品及服务质量、创新能力、长期投资的价值、社会责任等九个维度。但是在这样一个重要的时间节点，在中美贸易战的背景下，作为评选维度之一的“全球化运营的有效性”变得前所未有地引人注目起来。

此时，结合“中国企业国际化转型的机遇及挑战”调查结果，观察榜单上的代表企业在过去一年乃至更长时间内在海外市场上面对过的危与机、它们在开疆拓土的过程中付出过怎样的努力，或可为因为贸易壁垒的加剧而心存焦虑的中国企业提供借鉴和启发。

不知道自己不知道，才是最可怕的

在此次调查中，有接近一半的公司认为：在国际化转型中面临的最突出挑战是“对海外市场环境、机遇与挑战了解不足，决策判断缺乏依据”（参见图1）。

探索未知的区域，通常是个难题，但也是中国企业走向海外的过程中必须攻克的一课。不知道并不可怕，可怕的是“有时候你并不知道自己不知道”—那些未知的区域，可能存在于企业家的常规思考的视野之外，变成国际化运营的盲区。

一家中国国内细分市场的领先公司去海外市场收购了一家上市公司，后来这家中国公司意欲退市，不料遭遇当地资本市场的退市狙击，因此损失了几千万美元。因为根据当地证券交易所的规定，如果有10%的小股东反对退市，公司就必须与这部分股东协商退市价格，而最终谈下来的价格要远远高于这家公司最初的心理预期。可见，在中国企业国际化的路途中，法律法规永远都不应该成为盲区。

今年中兴11.9亿美元的巨额罚款，就或多或少地是由于对美国相关法令的忽视而造成的。而在此之前，格力也曾经在美国受到过1,545万美元的民事罚款。格力对此的解释是，由于“对美国法律缺乏深入了解”，未按美国消费品安全委员会规定在24小时内上报除湿机产品缺陷所致。

纵观走出去的中国企业，虽然大部分都已经建立了法务部门，但企业家以及高管团队却罕有深入而细致的对当地法律的学习，连中兴、格力这样的、已经有多年国际化经验的大型企业都会收到罚单，这不能不令人警醒。

由于海外市场与中国市场有所不同，中国企业在出征海外时，很容易陷入知识产权纠纷。有数据显示，华为单在美国市场就曾经被提起专利诉讼100次以上，而小米也曾经在印度和美国市场遭遇过专利狙击。为此，华为在海外疯狂申请专利，在世界知识产权组织发布的2017全球国际专利申请排名中，华为位居第一；作为新锐公司的小米也开启了买买买的模式，在全球疯狂购买专利。

藉由知识产权对中国筑起壁垒的并非只有美国，今年4月，日本和欧盟也在世界贸易组织的框架内提出了与中国进行知识产权磋商的要求—壁垒也在区域之间被构筑起来。对此，中国企业只能且行且小心。

国际化人才是突出挑战

什么是“国际化转型中最突出的挑战？”在调查中，超过40%的受访公司将票投给了“团队成员缺乏国际化视野和工作经验”。

巧合的是，就在投票进行的同时，美国通过了一项议案，终止向参与中国等国家人才计划的个人提供资金和其它奖励。外界普遍认为，此举在于限制高端人才回流中国—我们不妨将此称为人才壁垒。

从美国构筑人才壁垒的行为就可以看出，不管是对国家还是对企业来说，人才都是核心资源和关键挑战。著有《阿里传》的阿里巴巴前副总裁波特·埃里斯曼称：中国企业走向国际化，很多时候会遇到关于来自文化、管理等问题，因此首先要考虑的是组织一支国际化的团队。

聘请来自于海外的管理人员看起来是组建国际化团队的一个最便捷的途径，但实际上，海外管理人才的成功着陆乏善可陈，反而有很多带着光环的明星职业经理人闪亮登场，但又黯然离场。其中的关键原因之一是在早期忽视了对候选人文化匹配性和人际敏锐度的考察，过于关注相关的能力或者经验。马云早期也曾经招聘过一批来自于国外的经理和高管，但是后来发现，他们在工作中与国内的高管常常发生冲突。对此，埃里斯曼说：“国际化的高管，往往并不了解中国和中国文化。”因而，他认为中国公司在组建国际化团队时，需要注意找来的空降兵们是否“能与中国同事一起合作”。

由此可见，国际化团队并非简单的指由不同肤色、不同语言的成员所构成的团队，它更加注重的是其成员的相互协作、跨文化的理解以及包容。

光辉国际的研究发现：在筛选和评估国际化人才时，首先是在新环境下快速建立人际网络的能力；其次要考察其战略的敏锐性，即是否能够有效地感知市场的变化并识别商业机会，调动当地和总部资源，让企业迅速实现从零到一的突破；国际化人才还必须要有“灰度管理”的能力，对于驻扎在海外的团队而言，在灵活决策和总部要求之间保持平衡的能力相当重要，有时候要坚持，有时候却要做出适当的妥协—这便是任正非所说的“管理的灰度”。

很多企业都经历了从将国内的人才输送到海外市场到从当地招募本土化人才的历程，华为如此，小米也如此。而在当地市场招募本土化人才时，也需要双方对彼此的文化差异、工作理念不同之处做到心中有数。

三一重工的前副总裁贺东东就曾举了一个例子：三一重工初到德国，一项首要任务就是组建一支德国团队，但是在招聘过程中发现，候选人并不是被动地回答问题，而是90%的时间都在问问题：你们的策略是什么？核心技术在哪里？在德国的发展路径是什么样的？—面试人变成了被面试人。但正是由于这种合作前的充分沟通，才使得后来三一重工在德国的发展相对顺利。

在回答“搭建国际化人才团队的方式”这一问题时，投票给“培养国际化人才后备梯队”的公司占比最多，“直接从海外招聘人才”排在其次（参见图2）。

然而，内部培养“嫡系”和从海外寻找空降兵一样，除了其运营能力，最重要的还是看其是否认同公司的理念以及是否熟悉当地的文化。具备了这些因素，这些国际化人才才能够切实有效地开展国际化经营。

文化冲突中展现“中国自信”

近30%的企业认为文化冲突是个难题。

在多起跨国并购中，由于文化冲突而导致失败的案例比比皆是，而其原因多半在于中国企业将国内文化背景下形成的管理模式原原本本地复制到了当地。由于媒体的报道，多数中国企业已经对此有所警惕。然而，走出这个误区，很多企业又会落入另外一个陷阱—由于文化上处于劣势，中国企业在参与跨国经营时容易过分强调入乡随俗，一切唯当地马首是瞻。忽视了如果缺少了组织文化上的共识，战略协同和创新是很难落地的，对于当地领导者的考察评价也增加了难度。文化是战略落地的基础，是领导力发展的灵魂。

三一重工的前副总裁贺东东就曾经说过：“很多的中国企业并购了一家外资企业，感觉到就像一个嫁入豪门的灰姑娘，终于高攀上大富大贵的贵族，什么都不敢动。”这家公司在2012年收购了全球最好的混凝土机械商—德国的普茨迈斯特。彼时，普茨迈斯特已经有54年历史，但三一重工进入工程机械行业不过5年。

在并购之后，为了将普茨迈斯特纳入到三一重工的战略体系中，公司通过反复要求，甚至“拍桌子、摔凳子”，并且进行现场演示，才最终说服了严谨而固执的德国人，让这家单一的混凝土泵制造商增加了混凝土搅拌车产品线，并且在半年后并购了欧洲第三大混凝土搅拌车及特种搅拌设备生产商。

三一重工的高级副总裁袁金华称：按照这家公司原来的老思想，它不会想兼并，老是做泵车。而连时任普茨迈斯特CEO的罗伯特·肖毅都承认：三一让它的脑筋更活络了。

可见，既尊重当地文化，又体现出应有的文化自信，中国企业才能够在跨国经营中赢得尊重—这才是中国企业在国际化进程中应对文化冲突的正确方式。

海尔用“人单合一”模式再造通用电气家电业务（GEA）也是一个极为突出的例子。

由于人单合一，GEA原来的单一领域用户产品交互平台FirstBuild变成了开放无边界的创新交互平台。在这个平台上，只要能够满足用户需求，创造价值，就可以获得超利分享。更多的创新产品也因此得以被研发出来，这一平台研发的自助烹饪伴侣Tasty One Top还和iPhone X、特斯拉Model 3一道，被美国的《时代》周刊评为“2017年全球25大最佳发明”。

华为的一位海外区域总裁曾经与媒体有过这样的对话：

“管理本地员工难吗？”

“如果没有海外经验确实会困难，但我们在国外这么多年了。”

“华为会放弃文化基因吗？”

“不会。华为的奋斗文化导向必须传承下去。”

“如何做到呢？很多中国公司国际化文化冲突经常成为噩梦。”

“我们只问一点，多劳多得、少劳少得这个理念你认可吗？认可了就来，不认可就走。就这么简单。”

“如何解雇不合适的本地员工？”

“要采取比较干脆的措施，否则终止的代价更高。”

“华为经常加班，会豁免本地员工吗？”

“我们说奋斗，其实欧洲人讲职业化，内涵是一样的。本地员工每天也很勤奋，有需要也加班到凌晨一两点。”

看来对于解决文化冲突，榜单上的企业已经摸索出了一条自己的路。而这也说明，中国企业正在国际化进程中展现出一种“中国自信”—不再只是将目光放在“洋品牌在做什么”上，而是根据自身的发展逻辑来思考“我们该怎么做”。文化之于企业，相当于性格之于人。中国企业在不断进行管理创新，积累中国式企业管理的最佳实践：如何形成让企业基业长青的独特文化以及价值观。

然而，自信从来都要以实力为后盾。在区域间贸易壁垒越来越森严的2.0时代，在中美贸易战如火如荼的当下，与其担心我们会输，不如回顾一下目前担任华为副董事长、轮值董事长的郭平在几年之前说过的那段话：“我们的技术进步得还不够，如果在全世界，你不用我的东西你就要落后的时候，美国人自己会求着华为一定要卖给他们。我们的技术、我们的解决方案、我们的服务能力还不够好，希望将来华为的产品和服务好到美国不用就会导致他们必然失败。”

或许，真正的战场并不在国与国之间，也不在区域与区域之间，而在于中国企业自身。从“世界第一”到“世界唯一”，从“中国制造”到“中国创造”、“中国智造”，中国企业路漫漫其修远兮。（财富中文网）

作者简介：张伟钢先生现任光辉国际咨询业务中国区董事总经理，清华经管学院领导力研究中心研究员。