1983 年 8 月，我 26 岁，从武汉大学毕业，提着上大学时朋友送的人造革皮箱，拎着一个装着洗漱用具的网兜，乘 142 次火车只身抵达北京，到现在已经四十余年。

那时候中国的改革开放刚刚开始，我怀着成为一名学者的梦想，进入对外经济贸易合作部国际贸易研究所发达国家研究室工作，从来没想过自己会下海创业。所以 1992 年我开始筹备创办拍卖公司和人寿保险公司，也就意味着我放弃了当初的理想，更换了人生的赛道。

我是书生下海，一开始不懂商业，更不用说经营企业。从1993 年中国嘉德成立，到 1996 年泰康人寿创办，再到 2007 年泰康开启医养探索，这三十多年我从学着做好一个董事长到努力成为一个好的 CEO（首席执行官），一路摸索学习走过来，经历了不少挫折，也有很多收获和思考。最深的体会就是，战略决定一切，战略聚焦就是最大的效率，所有领域都要围绕战略，所有资源都要服从战略。

一

在正式开始这本书的主题之前，先跟大家一起回顾一下我是怎么从一个理论青年走上企业家之路的，也就是我选择下海的初心。这也是我想跟大家沟通的第一个问题：开始创业的时候，我们首先一定要真诚地面对自己——搞清楚自己为什么要创业。

我认为初心是长期支撑一个人、一家企业、一个民族向前发展最本质的理想和最原始的动力。一个人选择创业不能只是为了赚钱。我不是说赚钱不对，企业家就是创造财富的人，企业是创造财富的组织。没有企业家和企业的创造将蛋糕做大，经济的高度发展就无从谈起，我们的共同富裕也就没有基础。但是，如果只是为了赚钱，你很难在这场漫长的战斗中坚持到最后。

我出生在湖北天门这样一个小县城的革命家庭，父母亲都是京山人。父亲 16 岁加入新四军，参加了抗日战争和解放战争，新中国成立后转业到天门。少年时代的我是一个彻彻底底的革命少年，那时候社会上还没有“企业家”这个概念，我也从来没有想过自己会成为企业家。中学的时候我读了《马克思传》，立志做一个革命理论家，改造社会、造福社会。恢复高考后，我考上武汉大学政治经济学系，梦想成为一名学者，为改革献计献策、经世济民。1983 年毕业的时候，我在珞珈山的石头上刻下一个“千里之行，始于足下”的“始”字，作为对开启新人生阶段的期许。

我的第一份工作是在对外经济贸易合作部国际贸易研究所发达国家研究室研究世界经济和国际贸易，那时我在《红旗》《世界经济研究》《世界经济导报》等期刊、报纸上发表了很多研究论文，开始在学术界崭露头角。在这期间，湖北出了一本轰动全国的杂志《青年论坛》，我担任北京记者站站长。1985 年春天，《青年论坛》杂志社在广州召开了一个全国理论工作会议，邀请我参加。参加会议的大部分人来自社会科学和哲学领域，有很有名的学者，我是为数不多学经济学的。大家讨论的话题围绕“中国为什么落后”展开。有的人讲是因为当年批判马寅初的人口论，多生了 3 亿人；有的人讲是因为闭关自守；有的人讲是因为传统文化。那时候有一本很畅销的书是柏杨的《丑陋的中国人》，里面写中国穷，根源是文化的劣根性……

在当时的经济条件下，我认为：当每个中国人都想富起来的时候，这个问题就解决了；每个人都想富起来的时候，这个国家就有希望了。当时所有人，包括我自己都觉得这是天方夜谭，这个假设是不可能成真的，没想到今天变成了现实。但即便是在那个时候，我仍然没想过自己会去创业。

1988 年，我到《管理世界》杂志社任副总编辑，参照美国《财富》1、日本《钻石周刊》等国际杂志的惯例，以销售额为评价标准，开中国大企业评价先河。在这之前，中国企业分类都是以计划经济时代的工业产值和一级企业、二级企业进行的。第一年我们评出了“1987 年中国 100 家最大工业企业及九大行业 50家”。在 100 家最大工业企业中，前五位依次是大庆石油管理局、鞍山钢铁公司、武汉钢铁公司、上海石油化工总厂和北京燕山石化公司，当年销售额以人民币计价分别约为 63.42 亿元、61.61亿元、49.55 亿元、41.60 亿元和 40.99 亿元；采矿业和冶金业占了 63 家，万宝电器公司是唯一一家集体所有制企业， 也是广东省唯一进入榜单的企业。1 由此我得出一个重要结论——我国工业主体结构还处于工业化初级阶段。

因为都是以销售额为评价标准，所以就能够进行国际比较。在与世界 500 家大企业进行对比研究时，我发现大企业数量排名第一的美国有 160 多家，第二名日本有 110 家，之后依次为德、法、英，各有 50 余家上榜。所以我当时就有一个很深的认识，到今天仍然如此：一个国家经济的强弱和该国大企业的多少是正相关的，没有一定数量的在国际上数得着的大企业，国家的富强无从谈起。

《管理世界》一开始是一帮在党中央、国务院高层咨询决策机构工作的年轻人筹集几千元钱创办的，他们自己找机构挂靠，先是挂在《经济日报》下面，后来挂到国务院发展研究中心。因为自负盈亏，所以就有很大的自主性，这给了我们很大的空间。我深刻体会到一个组织、一个经营实体对激发有创新创造能力的年轻人活力的巨大能量。当时我套用阿基米德的话说：谁要给我一个机构，我就可以撬起地球。于是我毅然放弃了做学术的梦想，坚定地下海创业，立志做一家世界 500 强企业，从坚定支持教育报国、科技报国向致力于实业报国转变。

做什么产业可以成就一家世界 500 强企业呢？ 1990 年我随中国青年代表团在日本进行了为期一个月的访问。当时在国务院发展研究中心工作的我的好朋友魏加宁在东京大学任客座研究员，访问之余他带我到处去走走看看。我清楚地记得，新宿的摩天大楼顶上最醒目的广告牌写着“日本生命”。我就问他“生命”是什么意思，他说“生命”就是人寿保险。那时，我心里就埋下了做一家寿险公司的种子。后来看到一本书中写保险公司在日本经济起飞的过程中发挥了重要作用，这给了我很大的启发。人寿保险不仅可以做大，而且是耐心资本的核心提供者，在推动社会经济发展方面可以发挥重要作用。还有那时的华人首富不是后来家喻户晓的李嘉诚，而是台湾国泰人寿的蔡万霖。因为有了这些印象，所以我对人寿保险一直保持很强的敏感性，特别是当时美国《财富》评出的榜单里，有很多都是保险公司。

1992 年，邓小平的南方谈话将改革开放推进到新的阶段，确定了改革的方向，国家体制改革委员会颁布的《有限责任公司规范意见》《股份有限公司规范意见》第一次为民间创办企业提供了制度保障。那时候我已经在筹备申请创办嘉德拍卖公司，但是我心里清楚，拍卖行业是小众行业，不能承载我创办一家世界 500 强企业的梦想。

一个偶然的机会，我听陆今迈说中国化工进出口公司、中国粮油进出口公司、中国远洋运输公司、中信银行等四家国企正在谋划筹建一家联合保险公司，做财险业务。中国人民银行说国家鼓励寿险发展，建议它们做人寿保险，但它们说对寿险不熟，最终还是选择了财险。我一听心就活了：这么好的机会，你们不做，我来做。当天晚上，我一夜无眠，第二天跑到王府井的新华书店，把所有关于保险的书都买了回来，高高的一摞，自己感觉这个寿险公司已经存在了。

所以我创业的初心，就是见证改革开放后中国走向工业化、城市化、现代化的过程，通过投身金融保险业实现产业报国的理想。到 1993 年初，我成为第一个到中国人民银行申办人寿保险公司牌照的人。当时所有人都没有看到人寿保险的重要性，都在申办证券公司牌照、信托公司牌照、城市信用合作社牌照，只有我一个人在申办人寿保险公司的牌照。但是三年过去，牌照迟迟申请不下来。有朋友劝我放弃，或者申请其他金融公司牌照，我矢志不渝，非人寿保险不做。到 1996 年，当国家批准了首批保险公司牌照的时候，许多人才蜂拥而至。就是因为有这样一个初心，我不会因为社会的变化，不会因为道路的艰难，不会因为别人的劝阻就放弃。

泰康于 1996 年成立，2018 年跻身《财富》世界 500 强榜单，到 2024 年已经连续七年上榜。特别是从 2020 年开始，中国公司在《财富》500 强中的数量达到 124 家（不含台湾数据），历史上第一次超过美国（121 家）。其实这么多年来，美国、英国、法国、德国、日本等发达国家的世界 500 强企业数量都在减少，只有中国的企业在不断增加。这就是改革开放四十多年的伟大成就和中国企业的成长。

现在中国已经进入深度老龄社会，正在走向长寿时代。长寿时代，百岁人生，人人带病长期生存。所以未来健康和养老就是最大的民生，也是最大规模的经济。泰康从 2007 年开始进入养老服务领域，经过十七年的坚定探索与实践，其传统人寿保险与实体医养服务结合的创新，已发展成为包括长寿、健康、财富三个闭环的大健康产业生态体系战略，搭建起“从摇篮到天堂”全生命周期的产品与服务体系，正在改变老年人对生命的态度和生活方式，为应对长寿时代的挑战提供了一个企业解决方案。我也超越了做一家世界 500 强企业的初心，找到了作为一个企业家的真正价值和使命。

二

解决了创业原始动力的问题，具体到企业管理与经营层面，我说战略决定一切，那什么是战略呢？我认为战略是长期主义的价值观与方法论，就是目标纯正，心无旁骛，做正确的事，时间就是答案。大部分人理解的企业战略可能是企业相对长期的发展方向，也可能是中期的战略路径，还可能是短期的战略规划或战略目标，但这只是战略最为具体的层面，是小战略的概念。

具体的小战略和企业的愿景、使命三位一体，构成了完整的企业战略。愿景和使命是方向性的，愿景是企业自身的发展目标，使命更高一层，是企业能够给社会带来的价值和意义，指向一种外部性。在这两者的基础上，企业具体的小战略才有现实价值。小战略是实现企业愿景与使命的途径与方法。

对于企业家来说，最重要的是要有整体战略思考的逻辑框架与执行的方法论，关注定位、战略、治理结构、执行、风险、创新和价值观七个方面，解决明方向、选赛道、定战略，推动战略落地，以及企业长期生存与发展三个层面的问题。我说战略决定一切，是从这个层面来讲的。

战略首先要解决方向的问题，明确组织要往何处去。第一是认清现在所处的位置和拥有的资源与能力，第二是明确未来的目标和要实现的价值，第三是确保在朝着这些目标前进的过程中不偏离方向。

方向对了，道路才能越走越宽阔，我们长期的积累和坚持才有价值。所以我们要站在万米高空，身处百年时空观察这个世界，这样才能有远见与坚持，才能不出现偏差，才能看得更早、更远。1978 年开启的改革开放把中国的国家战略转向以经济建设为中心，带来了后续一系列的改革，建立起社会主义市场经济制度和体系，取得了举世瞩目的成就。在这个过程中，不同类型的企业都得到了蓬勃发展，特别是民营企业，从无到有，从小到大，由弱变强，在中国经济舞台占据重要位置。对于企业来说，定位就是选行业赛道和确定商业模式，是确定企业战略的基础和前提。核心是解决做什么生意和做什么人的生意，赚什么钱和靠什么赚钱，未来如何持续赚钱三个最为本质的问题。所以是定位决定战略，战略决定一切。

找准了赛道，才能进入企业层面的战略，也就是基于企业的使命、愿景，明确企业发展方向，制定具体发展目标，并寻找实现目标的方法与路径。

战略是长远的也是眼前的，是抽象的也是具体的。所以战略要解决的第二个问题是战略落地的问题，也就是实现战略的路径、能力与资源。

理想和现实之间隔着万里长城。要让纸面上的战略变成现实的商业模式，中间有很长的路要走。这就是我以前总结的，一家企业的成长，三年决定生死，五年站稳脚跟，八年打下基础，十年小有品牌，二十年才能长成参天大树。具体到战略执行，最重要的是形成共识，共识就是执行力。

当所有管理者与员工对公司的目标非常清楚，知道公司要什么的 时候，执行力就自然而然形成了。 有了共识，还要有支撑战略执行的能力和资源。这很好理 解，“兵马未动，粮草先行”。这些能力和资源包括跟商业底层逻 辑相关的产品力、客户力和销售力，以及人力资源和财务资源。

这些都不是一蹴而就的，需要长期积累、长期经营。 好的治理结构是战略落地的制度保证、组织保证和人才保 证。治理结构分为两个层次：一个是法人治理，是以所有权为核 心的权责利体系，从制度层面保证战略决策的有效性；再就是经 营治理，是以经营权为核心的权责利体系，主要确保战略落地的 组织效率和资源配置的效率。

所以创始人和企业家作为股东和董事会的代表，最重要的就 是看方向、定战略以及追踪战略实施的结果，以 CEO 为核心的 经营管理层的核心任务就是推动战略落地。

企业不但要善始，更要善终。任何行业和企业都有自己的生 命周期，在激烈的市场竞争中也面临着各种风险和挑战，所以战 略要解决的第三个问题，是企业的长期生存与持续发展问题。这 也分为三个层次：第一是风险，关乎企业的生死存亡；第二是创 新，关乎企业的长远发展；第三，也是最重要的，是价值观，它 是战略的基石，保证企业朝着正确的方向发展，确保公司战略是 在做正确的事，不管战略如何变，企业的价值观不能偏。

从商业的角度来讲，做正确的事，最终走向商业向善，不作 恶、不骄横是底线；再往上一层，就是以人为本，要赚客户愿意 给你的钱，赚客户高兴给你的钱，赚客户长期高兴给你的钱；终极目标是造福社会。

所以企业竞争本质上是战略的竞争。我认为做企业就是写一篇大文章。先想好结构、如何开篇和结尾，以终为始，善始善终，中间不受任何诱惑，不做没想好的事情，不做跟战略不相关的事情。

三

战略从哪里来呢？归根结底是企业家的认知。企业家的思想深度决定认知的深度，认知的深度决定战略的高度。对企业家来说，解决战略的问题，根本上是解决认知的问题。只有你的认知到了，才能想到，想到才能做到；想得越远、想得越深、想得越透，你的战略就会越坚定。马云就是坚信互联网能够改变世界，才有了阿里巴巴“让天下没有难做的生意”的使命。王传福坚信清洁能源的时代一定会到来，二十多年坚持做电池和新能源车，让比亚迪成为全球电动汽车电池的龙头企业和中国新能源汽车制造商中的领军企业之一。

中国的企业家是跟着中国的市场经济一起重新启蒙和发展起来的。四十多年的改革开放，前二十年是改革的年代，也是创业的年代，宏观上建立了社会主义市场经济的制度和体系，微观上掀起了 84 派、92 派、海归网络派三拨企业家创业的浪潮，推动了中国现代企业制度的建立和创新创业体系的完善。中国加入WTO（世界贸易组织）后开始全面融入全球市场，我们的企业制度、资本市场和企业家精神基本完善并成熟，这一阶段的创业者与全球商业精英面对同样的创业环境。

所以 20 世纪 90 年代我们开始创业的时候，国内的市场经济制度和体系刚刚开始建立。我们几乎从零开始，形成对商业和市场的认知。在这个过程中，论坛、财经媒体、商业出版以及商业教育给了我们很大的帮助。当然，当时的商业理论、商业案例乃至商业偶像，基本都来自国外和我国港台地区。

最早是论坛热。改革开放刚开始，我们国家就有代表团去瑞士达沃斯参加欧洲管理论坛（1987 年更名为世界经济论坛）。到1981 年，欧洲管理论坛与中国企业管理协会（中国企业联合会的前身）在国内合办了第一届企业管理国际研讨会（中国企业高峰会的前身），同年还在人民大会堂举办了中国 - 欧洲商业领袖研讨会。后来我在《管理世界》杂志社搞 500 家大企业评选的时候，也学他们组织了类似的企业家座谈会。亚布力中国企业家论坛就是田源他们早年去达沃斯参会受启发而创办的，现在已经成为一个以思想性、建设性为定位的学习型企业家组织，可以说是中国企业家精神的一个道场。

后来财经媒体和商业出版发展起来。1985 年，经济日报社创办了《中国企业家》杂志。早期机械工业出版社引进了很多国外商业领袖的传记和管理类书籍，后来是中信出版社，早年我在公司推荐《执行：如何完成任务的学问》、《杰克·韦尔奇自传》和《公司精神》三本书，前面两本就分别是由这两家出版社出版的。2000 年的时候中央电视台创办了《对话》栏目，2001 年通用电气的新任董事长兼 CEO 杰夫·伊梅尔特与中国IT（信息技术）业、家电业等的 30 位企业家在栏目中对话，影响很大。2002 年，我也受邀到《对话》分享“中国企业如何面对跨国企业的竞争”。

在这一时期，商学院的 MBA（工商管理硕士）、EMBA（高级管理人员工商管理硕士）课程也开始兴起。2000 年外资入股泰康时，给我 250 万美元的援助费，我们就用这笔钱联合北京大学和武汉大学办了两个 EMBA 班，让泰康所有的管理人员（包括我自己）进行了完整的 EMBA 或 MBA 课程学习。

经过改革开放四十多年的实践，中国的创业者和企业家与市场共同成长，积累了丰富的经验与教训，诞生了一批具有国际影响力的企业和企业家。企业家之间的交流很多，商会也逐渐恢复和发展起来，而且从地方商帮逐步走向了校友商帮，我认为这是中国商业文明走向成熟的标志。

现在我是亚布力中国企业家论坛的理事长，也是湖北省楚商联合会的会长和武汉大学校友企业家联谊会的理事长，在参与论坛和商会活动的过程中，我从企业家身上学到了很多，同时自己也要准备演讲和分享，促使我不断学习和思考。我的很多重要的文章和思想，都是在这些平台上碰撞出来的。

今天我们进入高质量发展的新时代，未来经济的发展需要一代接一代的年轻人加入创新创业的大潮中。过去我说基本不看中国企业家和管理学的书籍，因为我们自身的积累还不够。现在我觉得中国企业家是时候把自己的探索、思考和认识分享出来了，让新一代的创业者与企业家从中国自己的商业实践和商业理论中汲取养分，在实现中华民族伟大复兴的中国梦里茁壮成长。

我也在此把自己对这三十余年的商业实践的总结与反思，特别是重大决策背后思考的逻辑分享出来，作为我们这一代人留给年青一代的礼物。希望前行者走出来的路，能够给后来者在实践的过程中提供一些参考，让他们能够少走一点弯路，走得更稳、更远。

这是我写这本书最重要的原因。

这本书也是一部泰康的思想史、实践史、创新史。为了方便大家理解，我先整体介绍一下泰康的发展历程，这也是我的自我认知不断提升和成熟的过程。在 1996 年初拿到牌照后，我就把嘉德交给职业经理人团队，基本所有的精力都放在了泰康这边，从此两耳不闻窗外事，一心只读“泰康书”。

对于泰康的发展，我们有过很多次总结。比如，在泰康成立十周年的时候我们用“快速发展不失稳健，稳健经营不乏创新”来总结发展经验。十五周年时，我们总结出“因时而生、因市而兴、因势而变”，开始寻找发展的动力和意义。因时而生是讲泰康诞生的时代背景，因市而兴就是要抓住战略机遇，因势而变就是创新。在 2020 年泰康之家十周年庆典上，我又把泰康的发展提炼为“初心不改、创新永续、商业向善”，这也是泰康二十五周年司庆我演讲的主题。

总的来说，泰康整个集团的业务，都是在泰康人寿的基础上生长起来的。从本质上讲，这有两个逻辑。一个是人寿保险的逻辑，从 1996 年泰康人寿成立一直延续到今天。现在寿险仍然是泰康最核心的营收和利润来源，其间我们经历了 2001 年开启全国布局以及 2009 年价值转型两次大的战略调整。第二个是大健康的逻辑，从 2007 年进入养老服务领域开始，2012 年泰康之家北京旗舰社区奠基，同年推出“幸福有约”产品，2013 年提出“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀 1”四位一体商业模式，2016 年打造长寿、健康、财富三大闭环，最终到2017 年构建大健康产业生态体系成为泰康整个集团的战略。

1996 年泰康人寿成立的时候，我们只有个险业务部、团体保险业务部和投资部三个业务板块，2002 年增加了银行保险业务。2006 年泰康人寿在资产管理中心（原投资部）的基础上成立第一家子公司泰康资产，2007 年基于团险业务部成立了泰康养老子公司，在企业员工医疗保障之外，启动政府医保和养老金业务。泰康也从一家业务单一的寿险公司，成长为一家综合保险金融服务集团。

后来泰康人寿又开辟了互联网和电话销售渠道，建立了创新事业部以及健康险事业部，幸福有约诞生后形成了新的客户群体与商业模式，我们创设了健康财富事业部。2015 年成立互联网财产保险公司泰康在线，泰康人寿创新事业部更名为新业务事业部，启动网电一体销售模式。2016 年泰康保险集团成立，泰康人寿成为独立子公司。

在泰康进行集团化之前，泰康人寿一直代行集团职能，所以2007 年泰康开始试点养老服务的时候，是在泰康人寿体系内孵化的。2010 年泰康之家投资有限公司成立，负责养老社区的投资建设； 2013 年泰康开启综合医疗探索，规划在全国建立五大区域医学中心，同时拓展到纪念园业务领域； 2018 年泰康战略投资拜博口腔。在此基础上，泰康成立了泰康健康产业投资有限公司作为泰康保险集团的子公司，现在又拆分为泰康之家、泰康医疗和泰康拜博口腔三家公司。

泰康资产于 2007 年在香港设立了全资子公司，2015 年获批开展公募业务，并在此基础上于 2021 年成立独立子公司泰康基金。2016 年，泰康资产还成立了北京泰康投资，进入私募股权投资领域。

自此，泰康保险集团由三家保险子公司泰康人寿、泰康养老和泰康在线构成支付板块。其中，泰康人寿包括个险事业部、银行保险事业部、新业务事业部、健康保险事业部、健康财富事业部等主要业务部门；泰康养老以服务二、三支柱养老筹资为核心，搭建了针对企事业单位的团体业务和面向其员工个人及家庭的职域业务两大板块。服务板块涵盖泰康之家、泰康医疗、泰康拜博口腔三家子公司。泰康资产和旗下子公司泰康资产（香港）、北京泰康投资、泰康基金构成泰康的投资板块。

泰康的大健康产业生态体系战略，就是以传统人寿保险的保险业务和投资业务二维结构为基础，加上由保险资金投资运营的医养康宁服务实体，形成“支付 + 服务 + 投资”三端协同的三维结构，彻底改变了传统的人寿保险商业模式的底层逻辑，构建新寿险。我们也明确了这个战略实现的路径，就是做大支付、布局服务、投资与建设生态、数据科技驱动、打造软实力。现在泰康的工作就是不断丰富、完善和推进落实这一战略。

我觉得我做泰康就是在用毕生的精力写一篇企业的大文章。这篇文章从实现中华民族伟大复兴的梦想开始，写到我的自我期许与实业报国的初心，再写到泰康的具体实践，又写到了“长寿时代泰康方案”这样一个人类社会终极挑战的企业解决方案，到今天还没有写完，仍在继续。

特刊 | 该文章由泰康提供，非《财富》（中文版）编辑内容，文责自负。