全球经贸格局正在重塑，新一轮中资企业出海潮早已掀起。2024年是全球大选年，尤其是在美国大选中，特朗普再次获胜，即将开启他的第二任期，2025年势必将会是风高浪急的一年，这会给出海企业的策略带来哪些影响？本地化有哪些新的命题？中国的出海企业可以从在华深耕的跨国企业拓展经历中得到哪些借鉴？

在12月13日于上海举办的2024年《财富》MPW女性峰会上，“出海企业对话跨国公司：出海本地化新解法”的圆桌讨论环节，正泰新能常务副总裁、首席可持续发展官黄海燕、诺和诺德全球高级副总裁兼大中国区总裁周霞萍、波士顿咨询公司（BCG）中国区执行合伙人、董事总经理、全球资深合伙人吴淳、高力国际中国区董事总经理邓懿君以及天津海河生物医药科技集团董事长洪晓鸣与《财富》中国高级编辑刘兰香一起探讨了以上问题。

以下是经过编辑的对话实录。

长期主义与短期应变

刘兰香：特朗普2.0时代的全球政经形势对于出海企业策略会带来哪些影响？吴淳总长期跟踪出海的中国企业，请您先来谈一谈。

吴淳：当前国际局势的变化不论给中国企业出海或者外资企业在华的业务都带来很多不确定因素和变量。无论是某些国家近期针对特定行业所出台的限制政策，还是其他方由此产生的对应策略调整，都可以看得出目前在上演一场变化多端难以预测的政治经济环境。最近我们访谈的所有中国出海企业中，超过三分之一都觉得国际形势是最大的不确定因素。国际形势里首当其冲的就是地缘政治，其次还有经济周期，因为各国现在面临的不论通胀还是通缩，一定程度上都会对消费力的打击、经济的衰退带来很大的影响，这里面还有很多关于科技、关于监管的不确定因素。

早在2020年，BCG内部就为客户建立了地缘政治中心（Center for Geopolitics），2024年大选年，不光是美国、印度的大选，韩国、德国等很多国家都有变量。其中如何把握不断变化的政治因素对经济在中观和微观层面的影响，是我们关注的第一个话题。第二个话题是贸易，中国以长期顺差为导向的话，以前美国、欧洲是我们最大的贸易伙伴，几年前东盟上升为中国的第一贸易伙伴，关税壁垒的建立和变化，中国企业新的贸易渠道，哪些是增量，哪些是减量？

三是跟在座各位女性领导息息相关的CEO Agenda，以前在商言商，管理好业务和团队就足够了，突然之间要面临很多不同的政治、经济等宏观因素，这时候对于CEO的要求来说变得更加复杂了。很希望听听各位前线“带兵打仗”的CEO们，你们是如何感想和如何感受的？

刘兰香：确实是对高管们提出了新的命题，您也提到在新的形势下，大家要重新考量哪些是增量，哪些是减量。Tammy对此怎么看？包括对于特朗普2.0时代，您所观察到的企业出海策略有没有一些新的变化？

邓懿君：现在企业出海的量之大，我们普遍把他们分成三类人：一是头部企业，本来的版图业务已经足够大，现在要拓展新的市场，这些企业就是全球化的目标，跟早年世界500强企业大部分来到中国都是一样的，看上的是全球化市场的所有动力；二是单纯躲避关税的，虽然不想但必须得这样做，不然订单就没了，定义为刚需的市场，必须得做出动作；三是跟风的，本来没有这个需求，也没有达到足够的规模，但是现在好像风口在外面，也跟着去追风。

这三类企业对应策略和做法是不一样的。特别是第一类，他们基本上定义好自己的全球战略，我要在哪里部署，我的产品在哪里卖得最好，我的供应链怎么跟上，他们比较理性，做出的所有策略都是偏长远的，比如说五年周期、八年周期，可以抵挡足够的政治风险和贸易风险。第二类是比较挑战的，因为他是刚需，现在不做可能就丢了订单了，或者马上利润就没了，甚至要贴钱。第三类是跟风，我不建议大家跟风，现在的地缘政治、贸易关税都是多变的，貌似大家都跑越南、墨西哥，但三个月以后又变了，你把这个投资拿到海外的时候会发现你的钱留在这儿根本走不了。

中间刚需的部分是现在最最需要谨慎的企业，虽然你是刚需，为了订单必须得做，但我们还是建议企业谨慎地考虑哪里是你最合适的location，而不是很单纯地跟着去越南或墨西哥，调研很值得花一点点心思和时间。

刘兰香：是的，就像Tammy说的，出海应该是为了长远的全球化目标，而不仅仅是短期去应对一些政策的变化。新能源行业经历了很多政策的周期，正泰新能也是新能源领域的龙头企业，黄总，你们在出海过程中怎么样应对这样的一些挑战？

黄海燕：光伏产业最早的时候是几头在外，市场、原材料、核心技术都在外面，一路走来，从90%的市场在海外，到现在随着国内的市场需求逐步起来，海外需求占比会在50%-60%的区间，通过在海外布局不同市场，相对来说能够分散一些风险，可以规避单一市场下滑带来的风险。同时，这几年我们也看到海外市场相对来说整体利润水平比国内会有一定的优势。我们一直都在做整体产品海外布局，从最早的产品出口到现在产能布局的出海，包括制造、技术创新、供应链等一系列内容，要为本地化赋能。在过程中也碰到了各种各样的挑战，其中最大的挑战还是政策的多变性，其他的挑战相对来说都还能够比较快速地克服。

关于政策多变性，针对某些市场的贸易壁垒，我们做对应产业布局有几方面思考。第一，当你开始海外产能布局时，要做全面尽调，包括不同区域的政策影响、市场需求，以及在当地的竞争格局、供应链情况、人才供应等，同时要确保政策是可持续的，从而能够获得稳定的支持。第二，在海外做布局，相对来说每个项目都会做对应的投资回报率分析，可能不全都像国内一样，可以一直持久，可以经营十年二十年，而是有可能把他的投资回报缩短到一年两年来做，万一真有变化，那你还是有所准备的，不会对公司的经营业绩产生很大的影响。第三，希望海外多点布局，不要把所有的产能、业务局限在一个地点，这样万一真的有风险，会对公司整体经营业绩影响非常大。第四，按照我们的经验，选择“一带一路”或者跟中国关系相对较好的国家做对应的布局，风险会比较小。

刘兰香：您讲得非常全面，除了新能源，其实药企也在加快拓展海外市场，可能也有属于这个行业特有的挑战，海河生物是中国生物医药CRO领域的先行者，洪总你们在帮助客户出海的过程中主要应对哪些挑战？或者您目前来看最大的困难点是什么？

洪晓鸣：生物医药和其他的行业比起来有它的特殊性，是一个强监管的行业，当一个企业去拓展海外市场的时候，第一步是要先获得准入的资格，所以除了常规意义上说的地缘政治因素以外，监管不停地变化也是他们要面临的第一个问题，尤其是在疫情后的时代，因为国内人口有足够的基数，所以生物医药企业往往把中国作为第一市场、首发市场。第一，自己的地方很熟悉；第二，人口足够多，在全球来说中国是购买力不错的市场，又有人口、又有购买力的市场其实在全球是比较稀缺的。但是随着这两年总体格局的变化，也包括中国集采等变化以后，我们可以看到越来越多的生物医药企业在积极地拓展海外市场，寻求第二增长曲线。本来最好的海外市场应该是欧美，因为人口的基数和购买力也都是并存的，但确实受到地缘政治的影响，大家开始开拓“一带一路”的市场，这时面临两个问题。

第一，在欧美市场上，除了传统意义上的地缘政治影响以外，还有个技术制裁的手段，因为有监管，所以我们可以明显地感觉到在生物医药产品审批的过程中，这两年对于“中国造”以及由中国发起的申请的严格程度要远超我从业20年的前18年，这其实是非常大的和其他行业的不同因素，是一个非常隐性又极难分辨的因素，所以使得现在很多中国企业在出海的时候非常困惑，无论是他所要进行的准备以及周期都变得不可预测，在欧美市场里非常不可预测。

第二，当欧美变得不可预测以后，大家把眼光投入到“一带一路”，“一带一路”国家有足够的人口，但它非常现实的问题就是购买力到现在为止不是特别强，其实以前对于整个生物医药大部分中国企业来说是被忽视的地带，所以大家会面临对于“一带一路”国家文化、市场以及布局的不熟悉。当这些企业出海的时候，第一步我们会帮他们梳理监管的问题，更重要的是拿到注册证以后怎么真正打开市场。而他前期所有的投入是否可以在市场上得到回报，也是面临新的挑战，这和20年前中国的生物医药企业刚刚开拓欧美市场时有相似的情况，就是我的预期是什么，而不是今天被迫的要出海，为了出海而出海，其实这和其他行业也有非常大的相似之处。包括大家为了躲避地缘政治去东南亚投资，制造业出海也会有同样的问题，因为这些都是不稳定，随时可能会面临长臂管辖延伸到中国投资很集中的地方，所以我觉得要通盘全面地考虑。

刘兰香：中国医药企业出海可能和当年像诺和诺德这样的药企来中国市场面临的情况一样，本地化会有很多挑战，所以请周总谈一下，在中国市场深耕多年，你们在本地化方面曾经遇到最大的挑战是什么？

周霞萍：本地化的定义各有不同，从诺和诺德的角度来讲，本地化一定要保持企业文化和核心价值观，同时了解当地情况，发挥自己的优势来发展企业，又能同时贡献到当地的市场。诺和诺德是一家全球领先的生物制药公司，成立100多年来一直致力于通过创新突破，战胜严重慢性疾病，这是我们不变的使命。

回顾当年刚刚进入中国市场的时候，遇到挑战最大的还是在疾病治疗领域本身。拿糖尿病来说，30年前中国的糖尿病患病率非常高，中国糖尿病患者人群非常大，但是大众对于糖尿病的知晓率、当时糖尿病的诊断率、控制率不高，糖尿病的有效治疗方案不多。实际上胰岛素发现以后，糖尿病已经不再是不治之症。但在最近的交流中，有医学专家提到上个世纪80年代的时候，糖尿病患者因为酮症酸中毒而死亡的情况并不少见。还有专家讲到30年以前，治疗糖尿病的胰岛素制剂品种单一，以动物胰岛素为主。诺和诺德是1994年进入中国市场的，我们最早一批同事拜访专家的时候，专家非常激动地和他说：“你们终于来了，我们可以面对面交流学术了。”所以回归到初心，进入中国市场是为什么？我们希望通过大家的努力，战胜糖尿病。

当时我们做的几个举措是非常重要的。首先，进入中国市场前三年，我们就建立了集研发、生产和运营为一体的全产业链布局。其次，我们有非常清晰的“两条腿”走路的运营策略：加速创新产品引进中国市场，同时，扩大合作。所以多年以来我们把22款创新药物和11款创新注射装置引进中国市场，而且一直致力于和专家搭建重要的学术交流平台，来推动糖尿病诊疗水平的提高，同时在过去将近10年的时间里，我们一直和合作伙伴一起推动糖尿病的筛查，让患者能够尽早地得到诊断和治疗，也把很多创新治疗方案带到中国。政府对于像糖尿病为代表的一些严重慢性疾病的防控非常支持，给整个生物制药行业和健康产业也起到了重要的推动作用。

打破执念与放手一搏

刘兰香：从周总的讲述中我们能感觉到诺和诺德当初进入中国市场时的初心和长期主义的坚持。Tammy，以您服务出海客户的经验来看，您觉得中国出海企业可以从类似于诺和诺德这样的企业身上去学习什么？

邓懿君：其实和诺和诺德、波士顿咨询一样，我们也是30多年前来到中国，跟着我们的客户，看上这个市场而来的。过去这些年我们学习这个市场，融合这个市场，然后地化地迭代、演变出自己中国区的一套业务。我觉得反向来讲，中国的企业在海外也是需要做出同样的思考，可能短期你是因为刚需、是因为被迫要出去，或者跟了一个风，可能做了这个动作以后，发现当时制订的business plan都是跟不上的，本来预期business plan是有点小利润的，后面发现隐性成本或者不可预见成本导致短期的亏损，这时怎么做一个反应？这是很多企业都会纠结在那个点。

我们是做房地产的，出海企业买地、买楼、买仓库、开厂房等都会找到我们，我们发现中国企业对地有一种执念，特别是中国老板，特别是永久产权的地，这种执念是：“没事，反正跌跌涨涨，交给我儿子也可以。”但是往往你会发现那些永久产权的国家地价是波动型的。当你发现选那个地方不对了，需要离开这个地方，你会发现它没有流动性，所有的投资就卡在那儿，所以和我们在中国投资、买地、建厂，做很多重资产投资不一样的是，在海外其实意味着最大的风险，所以你也可以买，如果有执念就买，但是要知道，当你要离开这个市场的那一天，可能是三年、五年、八年以后，千万不要想象一定可以先把成本拿回来。所以很多时候在中国工作的习惯、文化、经营企业的习惯，包括对地、对房子的执念，在海外要更理性一点。

刘兰香：很有意思，要打破一些执念，其实这也涉及到公司一些管理方面的问题，包括人才团队的建设。正泰新能现在在海外的团队已经比较大了，你们是怎么样建立和管理一个多元化的团队？

黄海燕：到海外去布局，其实不同的国家都会有不同的国别文化和习俗，不同的企业也有自己特定的文化。我们之前在德国、泰国、土耳其、马来西亚等很多地方都有自己的布局。我们的理解是：第一，一家在海外能够反映正泰的文化、中国的文化及当地的文化习俗的中国企业，肯定是得拥有多元包容的人才团队。第二，在不同的时间阶段，本土化人才和总部派去的人才占比是不一样的，前期项目刚开始的时候和筹建阶段都是总部派去的人员相对来说占比多一点，即便会马上启动当地人员的招聘，但这时候还是以总部派驻的人员为主。第二阶段当你达到试生产阶段的时候，当地人才逐步培养起来了，会是各占一半的阶段，这时候还需要有一些总部的人才支持这段过渡期。第三个阶段，当你实现量产的时候，会逐步以本土化人才团队为主。

出海布局需要很多国际化人才，刚才讲到一部分是总部派去的，一部分是当地招聘的。总部派去的需要总部国际化团队一直不停地进行对应的培养，一旦有启动海外布局，对应的人员马上就能跟得上，这是内部培养的方面。同时在不同的国家我们与不同的招聘网站、国际猎头公司合作，确保及时招聘到比较资深行业背景的人才。第三方面，需要建立比较好的培训机制，主要核心管理层还是以公司自己培养为主，但比较基层的员工会进行培训，当地招聘到总部来培训，或者总部人派过去培训，培训是比较完善的机制，包括培训的课件都是针对不同的语言版本做好的标准课件，大家可以进行视频学习。

最后，HR团队已经针对不同国别当地的法律法规、文化习俗、特定要求等，准备好对应的培训手册，当我们要启动在不同地方进行布局的时候，对应的培训课件马上就跟上，使得不同人员到不同国家时也能够快速进入角色，入乡随俗。

刘兰香：非常全方位的人才招聘和培养体系。吴淳总之前在一次采访中指出，中国企业在管理模式、人才招聘、融入方面都存在短板。具体来说中国企业出海到底要怎么样改进管理模式？

吴淳：刚才黄总对不同发展阶段的外派员工、本地招聘、人员管控、培训做了比较全面的阐述。我介绍一个BCG用的人才培养管控的公式，高潜人才该怎么样培养国际化人才梯队？我们是“2×2×2+5”。第一个“2”代表两个不同的市场，第二个“2”代表不同的业务，第三个“2”代表不同的职能，其实就是轮岗机制，在不同的市场、不同的业务、不同的职能上进行锻炼。“5”是场景，比如大的收购，或者新业务的拓展，从0到1，不论是区域性的业务还是产品性的业务进行扭转或公关危机的处理，都在做应变，应变更多是把管理人从他的业务能力、管理能力的舒适区推出去，更多要动心忍性，故天将降大任于是人也,动心忍性,曾益其所不能，这是从“道”层面对人进行更高层面的提升。

毕竟国际市场不同于本地市场这个相对熟悉的领域和舒适区的运营，面临很多不同环境、不同挑战、不同风险把控，还是需要蛮多的应急反应、决策能力、领导力。实际过程中，中国目前出海虽然是长期主义，但有很多中期、短期的要求，很多时候我们也比较现实地把“2×2×2+5”变成了“2×2×2+3”，业务和职能并一下，但还是有地域要求。在急需国际人才的时候，没有那么全面的培养，更多是放手一搏，上吧，在锻炼中成长。

刘兰香：放手一搏，在实践中成长。周总刚刚频频点头，您应该在中国市场深耕的时候也遇到很多类似的挑战，除了人才，对于药企来说，创新和合作也是非常重要的，诺和诺德现在在这方面有哪些探索和计划？

周霞萍：我觉得在中国市场创新可能要跟合作连起来，我想分享一个关键词是“共创”。我们在做两件事情，第一，早期研发方面，我们研发中心在2019年推出一个项目叫“INNOVO®”，是一个开放创新平台，希望吸引中国本土的创新力量合作，来加速从创新成果到临床转化，也希望把中国的智慧推向全球。2019年推出以来，到现在已经评估了200个项目，其中有50个项目已经在讨论合作的意向，有2个项目已经纳入到全球研发管线，这是非常了不起的共创结果。第二，创新药在中国研发的项目，2019年推出的“中国同创”战略框架，希望实现全球的创新药在中国同步研发、同步递交，大大缩短把创新药引入中国市场的时间。当然，要实现这样的目标，除了支持中国进入全球研发第一梯队外，搭建本土合作就非常重要。因此我们从2019年到现在，已经与不少医疗机构建立了“临床研究战略合作中心”，和这些战略合作中心一起合作提升临床研究的能力，这样就能够实现临床全球同步研发。

其实今年非常巧，我们已经有第一个全球同步研发的项目落地，全球首个一周注射一次的胰岛素制剂在今年6月份获得了国家药监局批准，最近还被纳入了国家医保。这个药物是非常好的成果，实现了全球同步研发、递交、获批，中国是在欧盟、日本之后全球第三个上市的市场，真正做到了共创，让中国糖尿病患者能够与全球患者同步用上创新药。我们也衷心感谢政府相关部门和临床专家们对创新价值的肯定与支持。

刘兰香：无论创新还是合作，都要以产品为核心，中国药企走出去也是要以产品为核心的。洪总，在您服务的药企，您是怎么帮助他们打造出符合目标市场的产品？

洪晓鸣：这是一个很好的问题，实际上我们可以看到中国生物医药出海已经有二三十年的历史了。出海分两个阶段：一是在海外拿到一张注册证，你也可以说他出海了，但真正实现销售和拿到注册证之间还是有比较大距离的。最大的距离在哪里呢？你所研发的产品是不是当地所需要的，药品可能会好一些？如果是医疗器械的话，这个现象会更严重，他的使用习惯，当地诊疗的方案和中国的是不是一致？很多时候是有差异的。这样的产品是按照中国的习惯去研发出来的，你可以顺利拿到目标市场的注册证，但没有办法顺利销售，因为它不符合当地的使用习惯以及当地的诊疗流程。现在会帮助越来越多企业在早期立项的时候就考虑到目标市场的要求到底是什么。当他在进行研发的过程中，要进行验证方面的研究应当是由目标市场主要使用者来参与的，而不是靠企业想象而获得的结果。目标市场销售实现的销售方式很重要，生物医药在不同国家的销售方式是有差异的，包括医疗器械，中国的很多医疗器械在网上都可以买到，但在美国的医疗设备分为处方（Prescription）和非处方（OTC），比如家用呼吸机没有办法像我们这样京东下个单就能收到，在美国如果这样卖的话全都是违规的。销售的收入来源也不一样，很多企业在出海的时候没有意识到这一点，一是会造成很大的合规风险，二是会让他们错误地预估这个市场可能带来的回报，以及错误地建立他们的销售方式和销售团队。整个过程中我们会帮他们考虑到当地法规差异带来的影响，会根据我们的经验给他们建立更可能切近终端用户的方式。但归根到底，出海都要充分考虑文化的差异，无论人才、销售市场、销售模式等，跟当地文化息息相关。

刘兰香：您给我做了很好的总结，正好本场圆桌的讨论时间也到了。尽管面临很多挑战，但全球化的浪潮是不可阻挡的，相信中国企业一定会继续在逆风中扬帆出海。（财富中文网）