宋代名臣章岘为时任华亭知县钱贻范作《重开顾会浦记》时，曾经对当时的“上海”留下这样的描述：“负海控江，土为上腴，其鱼盐之饶、版图之盛，视他邑之不若也。”千年之后，当笔者沿着有“负海控江”之名的控江路漫步自西向东而行时，亦不经感慨沧海桑田，潮流巨变。

不同于开发区的“日新月异”，这条始建于民国的老街有着独属于历史沉淀的从容。文脉鼎盛，勾连数所名校；梧桐林荫道、无轨电车的旧式电缆与鳞次栉比的工人新村诉说着新中国肇始的辉煌；四大商厦的人群熙攘，又映射出改革开放后城市经济的蓬勃活力。但半个世纪的变革和发展，也在这片土地上留下了斑驳的时光印记。

这条路的变迁，像极了当下的基建行业。在过去数十年里，基建是增长的引擎，是城市扩张、产业升级的助推器，是经济腾飞的象征。但如今，人口增速放缓，土地开发与传统基建模式逐渐触及天花板。曾经“快”与“大”带来的红利，如今却成了一种惯性，面对需求的变化和市场的调整，行业似乎正走在一条未曾预料的道路上。让人不禁要问，在经历了二十余年的高速扩张后，中国的“大型基建时代”是否已经终结？亦或是进入下半场？

怀着忐忑与思索，一种莫名的紧迫感促使行走的脚步愈发加快。行过杨浦公园仅五分钟，一片海派洋房风格的庭院式建筑群映入眼帘，与周边的建筑形成巨大的反差。大隐于市，闹中取静。位于中央位置建筑的楼顶，是“苏商集团”四个红色调大字。

这便是此行的目的地，连续三年上榜《财富》世界500强的企业——苏商集团的全球新总部。自2013年成立以来，苏商集团一直深耕基础设施投资、建设与管理，发力产城融合、智慧交通、生态工程、园林景观、绿色建筑等前沿领域。两年之前，这家蜚声业内的企业的总部还在“寸土寸金”的陆家嘴。2023年的搬迁，让人怎么看也是一次“逆流而上”的大布局。

“从陆家嘴搬过江，一个原因是看好杨浦的科教资源。另一个原因则是想为这片土地再做点实事儿。”接受专访的苏商集团董事局主席严昕微笑着向《财富》团队解惑。

这场对话被安排在企业总部的会客室。

作为这家横跨基础建设、城市运营、金融，以及工业品制造、进出口贸易、文创产品、酒业、农产品等多领域的民营企业的掌门人，严昕对这样的来访早已驾轻就熟。初见时，她着一袭黑色商务装，面带微笑，端庄不失柔和。握手、点头，随即落座，言谈之间条理清晰，声音不疾不徐，既不咄咄逼人，也不流于客套，恰到好处的热情掌握着整场交流的节奏，使人自然地愿意倾听她的言语。

和她的父亲、弟弟相比，这是一位截然不同的商业领袖。

壹

在中国，家族企业始终面临一个根本性的问题：如何在继承与革新之间找到平衡？

“太苏庄系”——这个由严氏家族主导、“狂人”严介和一手缔造的商业帝国，严氏家族的商业模式一直围绕着基建行业的核心逻辑展开：以BT（建设-移交）模式起家到FEPCO（建养一体化）和EOD（生态环境导向开发）大行其道，从政府需求出发，构建了独特的投资—建设—运营模式，并通过资本运作实现企业规模的指数级增长。

自2014年太平洋建设成功入榜《财富》世界500强以来，常年稳居全球基建行业私企第一位，而苏商集团在2022年成功入选，也开创了中国民营企业同一家族掌控两家《财富》世界500强企业的纪录，一时间风头无二。但严介和并没有把所有的“鸡蛋都放在一个窝”里，而是崇尚一种家庭内部的“良性竞争”，早早的就让一双儿女分别接班，自己则向“第三个《财富》世界500强”冲击。

“那个时代的企业家，都是在市场缝隙里杀出来的。”对自己的父亲严介和，严昕是这样评价的，时代造就了父亲严介和性格中“狂”的底色。但自小的家庭教育耳濡目染，严昕认为自己的父亲在骨子里是一个浪漫的理想主义的人，始终坚信人性向善，带有文人的精神，甚至有“一人兴邦”的观念。在她看来，这种情怀也造就了严介和的“狂而不放”和“拿得起放得下”。

尽管外界对家族企业的“代际传承”充满好奇，但严昕并不认同传统意义上的“交班”概念。在她看来，真正的家族企业传承，并不是简单的权力交接，而是管理逻辑和企业文化的代际演进。严昕说，苏商集团的管理层早已摆脱“家族化”标签，核心团队由一批经验丰富的职业经理人构成。“家族的存在，只是提供了一种价值观的约束，而不是管理的核心。”

“我和我弟最大的不同，就是性格。”严昕微微一笑，语调轻松，透着几分巾帼不让须眉的自信。“他（严昊）极其勤奋细致，谦和谨慎，在管理上一丝不苟。”形容自己，严昕则直言自己果敢、直接，做事风格带着“工程人的豪气”，擅长大刀阔斧地推进项目，能够在短时间内调动庞大的资源，推动巨型基建项目的落地。“这一点像我父亲，骨子里带着敢打敢拼的精神。但考虑长期的战略，我更喜欢慢一点，把底层逻辑想清楚。”严昕同时补充道，“我不喜欢一个工地、一个工地的跑过去，让所有人都围着我。不要浪费时间，我坚持让专业的人干专业的事儿。”

严昕坦言，尤其面对当下的营商环境，一家企业的经营必须面对现实的复杂性，不能仅仅凭信念行动。她曾经在美国求学，并负责过集团的海外业务，对全球市场有着更深的认知。“在国外做生意，最大的不同在于规则透明、契约精神强。这让我意识到，企业的长期竞争力，不是靠资源，而是靠管理、靠体系。”在现代企业管理体系下，必须突破传统的依赖人脉和关系的管理方式，通过团队合作来推动企业发展，而不是依靠个人的威望或强势领导风格。

2024年，太平洋建设与苏商集团两家企业不仅分别以452.654亿美元和764.33亿美元的营收再次上榜《财富》世界500强。这是唯二中国少数能够在全球基建领域占据一席之地的民营企业。二者的营收额总和在全部入榜的17家建筑与工程企业中排名第五位，更是超过总榜排名第76位的美国康卡斯特电信公司。

“一代人有一代人的事要做，过去有父亲给我们托底，现在应该由我们来为他的理想‘买单’了。”严昕如是说。“我需要在坚守和突破两端找到出路。”

贰

根据国家统计局最新数据，截至2024年，基础投资设施（电力、热力、燃气及水生产和供应业）同期增长4.4%，较十年前的两位数增长，自2023年开始便大幅放缓。另一方面，政府对地方债务的监管力度加大，财政部联合多部委要求债务负担较重的地区暂停大规模新建项目，意味着传统基建模式正在面临深刻调整。拐点的来临，让所有基建企业，尤其是行业内的民营企业正站在一次前所未有的分水岭上。

“基建大时代已经过去了，但建筑行业的价值却没有消失。这是人类最古老的艺术之一，它未来只是会换一种形态存在。”严昕的判断一针见血，以大规模、高强度投入为特征的‘铁公机’（铁路、公路、机场）建设时代正在逐渐让位于更加精细化、数字化、绿色化的新型基础设施建设时代。在存量调整期，企业的盈利空间正在缩小。面对市场下行的压力，苏商集团正在进行一场深刻的转型：从“建造者”向“运营者”转型，从单一的基建企业向产业综合运营商升级。

用严昕的话来说，在这个“拐点”之上，建筑企业需要完成三个重要转型才能走出周期陷阱。

第一是从规模竞争转向质量竞争——过去拼的是扩张速度，如今拼的是技术、运营效率和品牌价值。例如，过去建筑行业的技术更新相对缓慢，许多项目依赖传统的人工操作和粗放式管理，而现在，随着BIM（建筑信息建模）、人工智能工具、绿色建筑技术的引入，行业的生产方式变得更加高效、精细。严昕相信，未来，建筑行业将成为一个高度智能化的行业。通过技术的精确设计和高效施工，企业能够在有限的资源和时间内，最大化地提升工程质量，同时节省成本和时间。

此外，随着市场逐步从“数量”向“质量”转型，严昕直言品牌价值的积累将会成为企业长远发展的另一个核心竞争力。在行业逐渐走向成熟后，品牌的价值不仅仅体现在建筑本身的质量上，更反映在客户的信任、口碑的积累，以及在竞争激烈的市场中的独特定位上。一家能够高效交付且有口碑的企业，更容易吸引长期客户，获得更多的优质项目，也更能在激烈的竞争中脱颖而出。

第二个重要的转型是从单一施工商转向城市运营商——不只是建造，而是管理建筑、提供长期服务。过去，建筑公司大多只专注于项目的建设阶段，角色一直停留在施工商的范畴。然而随着城市发展和需求的变化，严昕意识到，建筑的价值并不仅仅体现在竣工后的交付，而是在项目交付后的运营管理上。

这一转变最为显著的表现就是建筑的全生命周期管理。例如，苏商集团在多个城市更新项目中，不仅参与了建筑物的建设，还承担了建筑物的后期管理服务，包括绿色建筑的运营、智能建筑系统的管理，以及长期的维护保养。此外，苏商集团积极参与国有企业的改革，通过收购建筑设计院和地方城建等上下游企业，来优化和完善整个产业链，完成企业的全产业链布局。严昕向《财富》团队表示，中国建筑企业的核心竞争力，不只是低成本，而是系统化的工程能力和完整的产业链支撑。“未来，中国建筑企业要从‘施工者’转变成‘解决方案提供者’。”

第三个转型则是从国内市场转向国际市场——“一带一路”沿线国家与欧美市场正在成为中国建筑企业的新战场。严昕对这一转型的看法是，随着国内市场逐渐趋于饱和，尤其是近年来房地产行业的下行压力加大，国内基建项目的增速放缓，中国建筑企业必然需要寻找新的增长点，国际化扩展是其中最重要的出路之一。

自2013年“一带一路”倡议提出以来，随着中国与沿线国家的经济合作深入推进，基础设施建设成为这些国家发展的关键领域。尤其是东南亚、非洲、中东等地区，长期以来由于缺乏足够的资金和技术支持，基础设施建设相对滞后，这为中国建筑企业提供了广阔的市场空间。“真正的全球化企业，不是等着别人来合作，而是要自己创造市场。”严昕介绍，苏商集团首先深度参与“长三角”、粤港澳大湾区、福建、广西、海南等沿海城市的城市发展与更新建设，为向外经济交流与技术输出打造母港。此后则以这些对外枢纽作为基地，主动开发与东盟、中亚、中东、北美等地区的全新版本合作模式，实现跨区域合作的优势互补，最终达成企业与当地社会发展的互利共赢。

叁

“建筑行业的‘上半场’是规模扩张，是速度至上。但‘下半场’，拼的是责任，是文化，是长期价值。”在对话中，严昕多次强调，她更看重企业的长期可持续性，而不是短期的市场波动。“企业家不是赌徒，而是投资者。他们必须有足够的耐心。”她认为，中国经济正在经历结构性的调整，这对所有企业而言，既是挑战，也是机遇。她见过太多的企业盛极而衰，跌入周期的深渊。她的目标，不是让苏商成为一时的明星，而是让它在每一次经济动荡中都能够站稳。“长期来看，真正有价值的企业，是那些能够创造社会价值的企业。”她说。

“这个行业最难的是什么？”她笑了一下，随即语气一沉：“是你必须活得足够久，才能看到自己是不是对的。”苏商集团的管理理念一直强调惟实惟新，善作善成。她解释道，“惟实惟新”是说，一家企业要不断学习、迭代自己的认知，坚持实事求是，坚持底线思维；而“善作善成”则是企业做事要有方法、技巧，并持之以恒地努力，精益求精方能成功。

她进一步解释，建筑业从来不是短期游戏，它考验的是企业的耐力和布局能力。“过去是大者恒大，现在是强者恒强。很多人都很好奇，我们的家族企业为什么可以做到基业长青？说实话，核心就是两个字：坚守。”严昕坚定地说道，“我始终认为，企业文化才是企业最大的护城河。”

“我父亲一直认为，企业是社会的，而不是家族的。”严昕一直在这方面视父亲严介和为榜样。严介和不仅在家乡改善基础设施，投资建设美丽乡村典范“地球村”，造福乡梓。更将“君子怀德”与“兼济天下”的情怀传递至祖国的大好河山，在全国范围捐资助学，捐建公益建筑，关注贫困地区的扶贫和民生改善，提升社会福利和生活水平。苏商集团也始终践行着不计回报的公益精神。

严昕笑着指了指会客室西侧墙壁所挂的三幅字，这是对所有企业员工和管理者的告诫，上面依次写着：社会责任百分百、契约精神百分百、法律意识百分百。“此外，我们还有几个红线要求：安全第一，口碑第二，效益第三。”严昕直言不讳，“做企业，最重要的是守住底线。如果短期赚钱是靠牺牲长期信誉，或是钻法律漏洞，那就不值得。”向善，是严昕做企业最根本的坚守。

长期以来，建筑企业总是被认为在社会面会遭受到很多的诱惑，极易陷入政商关系所带来的法律风险漩涡。严昕十分风趣地打了一个比方，“围场之中，你在‘狩猎’的同时也在被‘围猎’，真要陷入角色其中，往往害人害己。”她坚持认为企业的成功应当源于其自身的竞争力与准确的市场判断，而非通过政府官员的特殊关系或权力支持。严昕明确表示，苏商集团始终坚持不依赖这种手段，而是建立在对社会责任的承诺和卓越产品的基础之上，只有通过对消费者和市场的真实贡献，企业才能赢得持久的成功与认可。

同时，严昕认为，企业文化的实施，最核心的便是“人”，这也是建筑行业最重要的资产。苏商集团坚持企业文化应该倡导尊重与关怀，让每一位员工都能够感受到来自企业的支持与鼓励。鼓励员工不断提升自己，帮助他们在职场中不断成长，实现更多的个人价值。因此，苏商集团一直推崇“赋能型管理”而非“管控型管理”。

严昕认为，与其用KPI束缚管理者，不如给予他们更大的自主权，让他们真正对结果负责。“只有当团队有真正自主意识，企业才能真正具备抗周期能力。”她强调道，苏商集团每年投入大量资源在管理层培训和人才培养上，以确保团队在思维上能够跟上行业的变化。建筑业从来不是静态的，它需要不断吸收新的技术、适应新的市场环境，否则企业很快就会被淘汰。”

肆

“你想把苏商带向哪里？”在采访的最后，笔者抛出了这个问题。

她沉思了一下，说：“一家营造更好城市生活的企业。”随即，她又进一步补充，“我们不能等市场给我们答案，我们要自己去创造答案。”

她知道，真正的企业家，从不等待风口，而是提前抵达未来。

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