走进 Facebook
Facebook鼓励员工提出合理的异议，包括对上级的异议，并支持就测试产品展开讨论。在编写可以让用户彼此聊天的服务软件时，工程师一次次写出原型程序，被扎克伯格和其他高管一次次地否决。但最后表明，原型程序很吸引人，公司高层被迫重新考虑。Facebook的聊天功能大获成功。这是一个实例，可以说明公司内部不断提及的那句成语：代码赢得争论（Code wins arguments）。公司奖励这样的员工：虽然被扎克伯格告知，他们的创意不是很好，但仍然相信，可以通过制作出原型程序来证明他是错的。事实上，博斯沃思在谈论到扎克伯格时说：“他喜欢被证明是错的。”
Facebook，有一个常说到的术语，用来形容在首席执行官扎克伯格领导下承担重要岗位的一群精英：FOSS，即“谢丽尔·桑德伯格的朋友”（friends of Sheryl Sandberg）。很多人跟着桑德伯格来到公司，这批人不是她在哈佛商学院的校友，就是她在美国财政部或谷歌的同事。好几位从Facebook离职的中高层经理说，桑德伯格把她的朋友们安排在重要职位上，有时甚至不顾他们的资历不如公司其他员工，他们在那里曾经享有特殊地位。一位前高级经理说：“你可惹不起FOSS。”
公司的问题不在于有人发牢骚，哪个公司没人发牢骚？问题在于，这家公司在商务方面是按照有些不同的准则来管理的。在这方面，无组织无纪律的精英编程人员，要让位给更加传统的企业文化。公司并非一直这样。早些年，扎克伯格兼管公司的产品和商务，但效果不佳。桑德伯格到来时，公司的管理文化正处割裂的状态，饱受员工高流动率之苦。有一位总裁、两位首席财务官、一位首席运营官——其中有吉迪昂·刘（Gideon Yu）和欧文·范·纳塔（Owen Van Natta）——以及全部三位与扎克伯格共同创业的人不是自愿离开，就是被挤走。还有几位副总裁和高管也在那几年离职。（相比之下，谷歌一直到首次公募后数月仍然基本上没有高管辞职。）通过制定更多的企业流程，招揽更有经验的经理，桑德伯格带来了把Facebook变成一家有全球影响力的企业所需的稳定性和纪律。随着行政指挥链条的完备，谁都能想到，自负和弄权也随之而来。
桑德伯格的管理风格非常专业：她将同理心与高期望、定期直接反馈相结合，最看重开创性的解决问题的方法。戴尔公司（Dell）前技术人员弗兰克·法兰科夫斯基（Frank Frankovsky）在面试应聘他当前的技术部门总监的职位时，最让他紧张的是与桑德伯格谈话，尽管他申请的职位并不归桑德伯格管。他回忆，在知道了他要做什么职位后，桑德伯格直接问他：“为什么我们要做这个？”这个提问让他措手不及。毕竟，在之前扎克伯格的面试里，他们亲切地聊起了热力学这样的看起来很奇怪的话题。但是，法兰科夫斯基镇定下来后，解释了他能帮助Facebook拓宽在基础设施建设上的思路。“我觉得她可能在考验我是不是谦虚。”他说。
桑德伯格等人也努力将Facebook的两个方面整合在一起。有利于她这么做的是，她与扎克伯格拥有相似的招聘理念。两人都不愿局限于空缺的职位，想招到聪明的员工，帮助他们认识到自己的长处。公司的人力资源主管罗莉·戈勒（Lori Goler）形容，这是一家“基于员工优势而打造的组织”。在桑德伯格的大力支持下，戈勒开始要求每位Facebook员工完成一份由克利夫顿优势发现者公司（Clifton StrengthsFinder）提供的电脑测验。该机构由优势理念的发明人唐纳德·克利夫顿（Donald Clifton）创立，致力于发掘员工身上未显现的优势。很多Facebook员工根据测试结果，与他们的经理一起重新定义了自己的岗位。目前，每位新人都要接受测试。
为了弥补生产商和营销者之间的文化隔阂，Facebook试图将编程马拉松推广到公司的每个部门。不过，这么做可能让员工产生被强迫的感觉。财务总监戴维·埃伯斯曼（David Ebersman）在任职的初期做过一次编程马拉松，起草一起多年的预算。他认为，这种活动可以“很好地融入公司文化”，但不适合用来认真做财务规划。
就像Facebook请求用户越来越多地披露自己的信息一样，它自己也渴望实现在产品和商务方面的完全透明和充分沟通。每周五的下午，扎克伯格都要举行一小时的员工恳谈会，与员工聊天，桑德伯格站在一旁，时刻准备回答问题。恳谈会上有啤酒喝。会议的最后，扎克伯格请员工分享他们的见闻。在高层，扎克伯格与桑德伯格之间有很多沟通。桑德伯格的办公地远离她掌管的手下，而是被安插在工程师中间，她的办公桌与她的老板相邻。他们从周一早上到周五下午都在讨论重要的事项。他们的关系看起来非常和谐：去年秋天，扎克伯格对他的首席运营官搞了一个恶作剧，把他亲手猎杀的一头野牛（名字叫比利）的头部标本挂在她的桔黄色会议室的墙上。（比利现在被放回了仓库。）
尽管商务运作对Facobook来说已经变得至关重要，但公司的整体业务的方向仍取决于创始人的奇想，而他并不把对公司来说重要的事项摆在优先位置上，无论这些事项是安抚隐私权的监督者，还是寻求更多的创收机会。比如“收报机”，这是一个实时互动的功能，位于“新鲜事”的下面。添加了这个设计后，用户在新鲜事的主页里将只能看到两个广告，而不是原来的三个，但广告却是公司最后考虑的问题。Facebook的一位资深员工说：“马克决定怎么处置产品，每个人都得弄清这会给他们带来怎样的影响。这不是讨论，对每个人都会产生鞭梢效应（小幅挥动鞭子的根部，会让鞭梢产生剧烈的颤抖。这里指扎克伯格的决定会对下属的工作影响很大——译注）。天才就是这个样子。”
桑德伯格有能力潇洒地应对鞭梢，但可以越来越明显地看出，她的远大抱负已经延伸到Facebook公司以外。没人认为桑德伯格将会很快离开公司，但她可不是那种甘心被笼罩在他人阴影下的人。近年来，她一直在利用一些广受关注的论坛巩固自己新一代职场女性的形象。在申请首次公募前几天，她在瑞士达沃斯主持世界经济论坛。确实，她的一大块工作，就是代表Facebook出面，与广告商和合作伙伴打交道，世界领袖对她的关注是她的一大优势，还有助于她招募新人。但有些前员工抱怨，她完全投入到了工作以外的活动当中，不能专注于业务。这些人说她表里不一。她在公司内部鼓励其他人保持低调，她本人却爱露脸。一位前高管说：“这引起一些人的不悦和妒忌。”
现在，Facebook已经提交了上市文件，正处于已过新创企业初期、走向成熟的过渡阶段。扎克伯格想把这个阶段尽可能地拖长，既因为他担心失去对他的孩子的控制，也因为害怕Facebook得以成功的根基——程序员文化——会在上市后被稀释。
扎克伯格很有效地管住了第一个问题。他只拿出Facebook的一部分给公众，保持22%的股权和57%的投票权。对股东来说，这也许不够民主，但这样安排让扎克伯格得以维系他在给投资者的信中描绘出的公司不同寻常的要旨：“我们不是为了赚钱才提供服务，我们赚钱是为了提供更好的服务。”
