小米之父：岂止于500强

2014年度中国商人专题

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    《财富》（中文版）-- 2014年，小米公司又搬了一次家。

    按照四年前“开业”那天留下的传统，搬家的那天早上，雷军和创始人们又一次喝到了阿黎（黎万强）的父亲煮的小米粥。2010年4月，小米公司刚成立的时候，十来个人在中关村银谷大厦400多平米的办公区，曾经显得空空荡荡。而今无论是在华润五彩城的小米办公楼，还是往南200米的新大楼“总参”，都是人头攒动，办公区里座无虚席。两座大楼里最新的员工数是7,500余人，这个数字还在增长。

    分别来到两座小米办公大楼门外，从外观上看，让它们遥相呼应的，不仅是小米品牌的橙色标志，还有巨幅的红色双十一“战报”，上面赫然写着：“15.6亿，116万台手机，依然第一。”此次《财富》（中文版）2014年年度商人对小米CEO雷军的专访，也从双十一这一话题开始说起。然而，谈到双十一，雷军却说销量的数字并没有让他感到多么兴奋：“2014年我们全年的手机销量预计超6,000万台，几乎每个月都是五六百万的量。”他更看重的是这一战的“亮相”效果：“去年5亿，今年15亿，都是第一。在第三方平台上，我们向全球展示了小米的产品力、品牌口碑和供应链管理能力。”天猫此次双十一创造了吉尼斯世界纪录，单日销售了189万台手机，而小米占据了其中的61.3%。同时，手机、平板、电视、路由器等七个品类都是第一，展现了小米的品牌延展能力。

    在过去三年里，小米连续爆发式的增长，被雷军形容为“急行军”，他用“远超预期”来总结小米的2014年。原本当年小米手机的销售目标是4,000万台，现在预计将达到6,000多万台，超额完成50%多。去年三季度，多家市场调查机构IDC、Strategy Analytics先后宣布，小米在苹果、三星之后，位列全球智能手机市场占有率第三（在榜单公布8小时后，联想完成了收购摩托罗拉手机，市场占有率反超小米）。2014年百度品牌数字资产排行榜中，苹果、三星和小米分列手机平板品牌榜单前三。小米去年的营收约为750~800亿元，而2013年营收为330亿元，2012年为126亿元，表明小米已经持续两年翻倍增长。而雷军在创立小米时提出的估值100亿美元的公司的目标，在小米成立四年后，就已经达到了。

    对雷军的拍摄在小米“总参”的摄影棚中进行，在这里，专业的摄影器材、灯光、布景一应俱全。在官网产品照片上屡屡出现的布景—沙发、书架、米兔和其他小摆件都在这里找到了“原型”。雷军在采访时很自豪地问：“现在拥有独立摄影棚的公司不多吧？我们有专业的摄影团队，官网上的照片，都是他们在这里反复地拍摄、编辑出来的。”由此，雷军引出了小米成功学习的三家公司：“同仁堂”、“海底捞”和“沃尔玛/Costco”。同仁堂的品牌要义是真材实料：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”。雷军接着拿摄影来举例，对于很多公司来说，拍摄这样的工作是可以花钱外包出去做，但是小米希望能够拍出质量高、效果一致的照片。“品质提高10%，成本可能要翻十倍。”雷军特别强调：“光用心、认真还不够，要舍得投入、做到极致。好的品质是花钱花精力找最好的人，才有机会做出来的。”

    在进行采访的会议室当中，雷军指着一个插线板说：“这个东西太丑了，每个家庭每个公司都要买很多，怎么那么丑？不理解。”他眼中的好产品，需要质优、价廉，还要“物美”。在体验经济的时代，设计已经成为了好产品不可或缺的构成要素。而设计美感的提升，除了成本限制之外，主要的障碍就是技术限制。比如超薄的手机，电池续航时间短，对于智能手机是一个挑战。雷军说小米对设计是极度重视的，“我希望大家可以从产品上看到小米在这方面的努力和进步。”

    “海底捞”的法宝，则是“超预期的用户体验”。小米让用户参与到研发的过程中，通过快速迭代，让产品设计“集大成”，紧跟用户的需求。在小米社区，每天有300万人访问，提出产品改进建议。据此，MIUI系统每周更新，推出四年至今已经有了200多个版本。雷军提到，现在很多人买红米回去是送给父母用。很多老年人屏幕上的字看不清楚，小米开发了一个极简模式，可以让字号变大，让老年人也可以轻松地使用像微信这样的手机应用，而不再局限于接打电话和发短信。在黎万强所著的《参与感》一书中，他道出了小米用户关系的指导思想—和用户做朋友，让员工的朋友变成用户，要求所有的员工“全员客服”，和用户一起玩。这当中自然也包括了雷军本人。迄今，在雷军的手机里，仍然有100位元老级米粉的手机号，和他们保持联系。雷军的微博也是由自己亲自撰写的，时常和米粉们互动—一位米粉在考试之前晒出了自己的小米产品，并且@雷军求祝福，雷军回复道：“考雅思需要这么多小米神器加持吗？祝福你！”

    长期以来，“中国制造”打的都是廉价牌，低价的同时质量也差。货真价实和超预期的用户体验，必然导致成本的增加，而要完成“质优价廉”这一不可能的任务，除了靠口碑降低营销成本，还需要高效的管理，这正是沃尔玛和Costco最值得借鉴之处。沃尔玛依靠选址和低利润率，提供了高性价比的商品。而Costco更进一步，将销售商品的毛利率降为1%~14%，每一品类只卖两三个最好的品牌，争取更低的进货价，薄利多销。以此为启发，雷军决定小米不搞“机海战术”，从成立至今四年半的时间里只做6款手机，其他产品也是类似的策略，只做一两款最好的。从制造角度，这样可以节约成本，提高规模效益。在销售渠道，小米采用自营的官方网站，销售小米产品和授权的周边产品，在三年时间内成为排在阿里和京东之后的国内第三大电商平台。而在用人方面，雷军提倡“以一当十”，尽量少雇人，精挑细选。据雷军透露，小米2013年的运作成本是4.3%，2012年为4.1%，“我们是全球运作效率最高的公司”。

    “专注、极致、口碑、快”，这是雷军总结“互联网思维”的七字诀。在它的武装下，小米在过去三年里坐上了火箭。2015年，小米营收预计在1,200亿元到1,400亿元。如果以此增速持续下去，最快在明后两年就可以叩开《财富》世界500强的大门。雷军说：“我的目标是让小米在5~10年的时间里，成长为一家世界级的伟大公司。”在去年11月的乌镇世界互联网大会上，他表达了小米赶超苹果的愿景，而同时与会的苹果高级副总裁布鲁斯·塞维尔则给出了“说来容易做来难”的评价，雷军则看了一眼马云，半开玩笑地回应道：“梦想还是要有的，万一实现了呢？”作为小米的领航者，雷军收获小米崛起的喜悦，同时也承受着质疑和敌意，对于高增长所累积的种种问题，他一直保持着警惕。