腾讯COO的逆袭计划：重构制度、产品克制与用户驱动
等待大人物出场前，腾讯滨海大厦25层一间会议室汇聚了大约30人。这些人包括坐在圆形会议桌旁的记者和一整排工作人员，腾讯人士在门口处低声私语。
毕竟腾讯公司COO（首席运营官）任宇昕是中国互联网最重要的人物之一，并且极少抛头露面。在今年的《财富》世界500强中，腾讯以全年472亿美元的收入排在第237位，其利润率高达25%——它是中国利润率最高的互联网公司。
44岁的任宇昕在腾讯最高决策层占据特殊地位。他管理着腾讯的现金奶牛游戏业务，这项业务长期稳居世界第一，占据整个中国游戏市场50%以上市场份额，也为腾讯贡献三分之一收入来源。（详见2015年《财富》中文版报道：《游戏之王》）
他在腾讯另一个角色更为重要——带领腾讯的某项业务从落后到领先。任宇昕总是临危受命，是那个“解决问题的人”。
从过去的经验看来，任宇昕屡次完成过逆袭。2004年他接手腾讯游戏时该业务刚经历惨败，腾讯高层信心动摇。任宇昕用5年时间，带领腾讯游戏将其他游戏公司甩在身后，此后一直成为全球冠军。
2013年腾讯架构调整，任宇昕接管MIG（移动互联网事业群），当时腾讯安全、应用商店和浏览器等移动互联网业务均在市场中排名第二，任宇昕用3年时间实现对竞品的超越。
这种调整一年前再次出现。腾讯在去年的9月30日提出一项业务重组方案：重新划分业务职能和范围，腾讯内部称为“930调整”。与之前两次不同，任宇昕主动承担了主管PCG（平台与内容事业群）的任务，根据调整：PCG部门主要产品包括腾讯新闻、腾讯视频、腾讯体育、QQ、浏览器、微视等。
从公司角度而言，连接与内容是腾讯最核心价值。如果说微信体现了腾讯的连接责任，而PCG则是内容价值的主要承担者。
这是一份充满挑战的工作。外界普遍认为，任宇昕这次最重要的任务是带领落后的短视频和信息流业务成为领先者，但这并非全部。
由于PCG部门人员来自前QQ、浏览器、腾讯新闻等多个部门，与前两次不同的是，任宇昕发现整合工作是最大挑战。
他表示：腾讯游戏的工作重点是完成从0到1。即自己在一线业务扎很深，很多项目亲力亲为。彼时很多发展是经历自然演进的过程，刚开始每个项目都自己盯自己负责，逐渐项目数量增多，考虑自己一个人无法完成，从而建立一套研发、运营、市场各环节在一起协同工作的流程，靠这个流程工作完整自然增长。
而他到管理MIG时发现，虽然很多业务处于第二名位置，但其实本质问题不大，并非技术和人员问题，重要的是为团队重新设立目标。他告诉团队，第二不是腾讯的位置，第一完全能够做到，且是唯一目标。目标明确后，再重新回过头落实工作细节，厚积薄发完成逆袭。
PCG面临的问题则大不相同。整合之初的状况是，来自不同团队人员工作方法不同、思维不同、工作习惯不一样，需要统一。同时，他看到很多同事的工作方法确实需要升级。“MIG和IEG没有这个过程，回到最基础的工作，把最底层、最扎实的工作做好。”在此基础上寻求战略整合以求新的突破。
在PCG中，短视频和信息流业务备受关注。“互联网女皇”玛丽·米克尔发布的2019年度《互联网趋势报告》中提到：从2017年4月到2019年4月，中国短视频APP日均使用时长从不到1亿小时增长到了6亿。
估值750亿美元的字节跳动在张一鸣的带领下，用抖音和今日头条向腾讯发出挑战。
从本质上来说，这是一场关于用户时间的争夺战。内容消费非此即彼，如果用户花在短视频上时间增加，势必侵略腾讯内容生态。有一份统计称，截止到今年6月，抖音、快手的日活分别突破3.2亿和2亿。
从另一维度来讲，这也是一场关于年轻用户的角逐。抖音目前用户年龄构成35岁以下人群占比为90%，日均使用时长超过了40分钟，短视频正是伴随这部分最具消费能力的人成长。任宇昕深知这些。“从战略角度而言，短视频消费趋势必须把握。”
想要成为引领者，竞争在所难免。为此任宇昕制定了周密的计划。
这种计划从制度设计开始。PCG在成立之初就设计了一套“合伙人制度”，这种制度目的在于使那些功成名就的腾讯高管重新定位自己，并且重新设计考评体系。
“目标制定时，过去自己只负责自己的一部分，现在合伙人团队共同承担PCG目标，每个人定的目标都会遭遇其他人的挑战。”
在任宇昕的思考中，腾讯VP级别高管无论从荣誉或财务上，都已有成就。这时，唯有使命感和价值观能够召唤这些人重新出发。
他与PCG团队中的高级管理者达成共识：相比过去只有QQ，公司平台现在在社交领域中的优势更强。现在是历史中最好的机会，腾讯比任何公司都有责任和机会对用户传递更丰富的精神世界内容。“听起来有点虚，但这是我内心非常深切的感受。”
制度设计完成后，产品则是下一步。2015年《财富》（中文版）在采访任宇昕时，他说自己喜欢冲在一线，从产品角度出发解决问题。不过，现在任宇昕强调自己对于产品“克制”。
他的产品逻辑是，如果自己随意发表对产品的看法，具体执行人员势必重视，并且按照自己的思路执行。但这实际上剥夺了产品经理的思考过程，他认为只有从思想上达成共识、真正用自己逻辑思考的一线人员才具备竞争力，而非惟命是从之士。
无论制度亦或产品，任宇昕认为，PCG的奇点在于“用户驱动”而非外界简单理解的“竞争驱动”。
当一家公司用竞争思维思考时，就会陷入无尽的追赶中，这并不是任宇昕想要达到的效果。
他解释，如果整个公司的文化是竞争驱动，导致工作方法就是，派很多人不停地研究市场上有哪些成功的产品、谁获得哪些成果、这些成功的产品有无威胁，是否有机会快速跟进？诸如此类问题。
而一味按照这种方法做事，企业则不会考虑自己需要，更不会发现成功背后的逻辑，永远只是跟随者。
前两次逆袭任宇昕分别用时5年和3年，现在PCG整合刚刚1年，重构制度、克制产品、用户驱动而非竞争驱动，任宇昕治下的PCG逆袭何时上演？
以下是任宇昕接受采访原文，有删减。
谈重构制度
任宇昕：PCG成立一开始就建立了高管合伙人制度，这是公司过去没有过的制度。PCG除了我以外，还有8位VP（副总裁）来自于不同BG（业务单元）。最大的挑战是统一来自不同BG的干部和人员的方法论和思维，提升他们的工作效率。
过去，公司对每位VP的要求是把自己负责的业务做到最好，公司对每位VP的评价也是基于此。
在新的BG成立时是非常好的契机，可以改变每位VP对自己工作职责和定位的想法。成立高管合伙人制度后，新的的职责和定位变成：不是每个人负责自己的业务，而是管理团队负责整体业务。相应的考核、激励也进行了调整，大家共同承担PCG的责任，做的好共享利益，做不好共同承担责任。
考核和评价过去传统做法是上级对下级，成立合伙人协商制度后，不是我来评价VP，而是互评。
合伙人是平等的。日常工作和交流过程中，每个人都可以观察别人的工作好不好，可以提出意见和建议，相互评价。
目标制定时，管理人员过去自己只负责自己的部分，现在合伙人团队则是共同承担PCG目标，每个人定的目标会遭遇其他人挑战。如果目标定的不合理、定的不好会影响整个BG的业绩。大家把这个事情当成自己的事情，如果做不好、目标定不对，会互相挑战。
做了这个事情以后，明显的变化是会议上讨论的很厉害。之前公司VP们开会都是比较委婉、克制，很长时间在公司都不常看到VP以上的高管在会议上激烈争论。虽然争论激烈，但我们是利益共同体，共同面对挑战、共同制定目标的氛围已经形成，这是我看到的变化。
一方面是自己的优势进行巩固，另一方面思维上、方法论上进行了统一。
谈产品克制
任宇昕：我自己很喜欢产品，但是非常克制，不把我的想法告诉给团队。
因为我观察到大公司体系中，领导随便说的一句话都有可能在下面激发很大反应。具体到PCG就是，很容易造成因为Mark（任宇昕）讲了要怎么做，具体执行者不思考背后逻辑和原因是什么，也没有太多机会集中详细讨论产品，只是简单传递“Mark要做这个”。这是非常不好的工作习惯，我需要非常克制，不要把我对产品的很多想法说出来。
但有的时候，我还是会做一些传递，只是不会在一些特别细的地方。在产品方向上，会跟大家沟通。比如，腾讯视频以前是长视频平台，半年以前我跟腾讯视频讨论时说觉得短视频是长期趋势，不应该定位为长视频平台，应该是综合性平台，短视频应该引入，短视频和长视频的结合可能会让产品产生新的可能性，这是产品定位发生变化。
例如QQ。我跟大家讨论时，不会讲QQ某个特性设置不合理、某个细节做什么改进，而是讨论整个QQ架构层面的规划。在QQ上探索很多新功能时，可以用一种很灵活、开放的架构进行研发设计。
我希望很克制地影响大家。在一些架构、方向上我希望跟团队进行更多探讨，这些探讨不是听你想做什么，而是交流背后的逻辑是什么，在这个过程中可以理解需求是否合理，定下来的目标是大家充分理解并愿意做的事情。
谈“用户驱动”而非“竞争驱动”
任宇昕：用户驱动和竞争驱动两者的区别是，开始做某个产品或业务时，思考初心是什么？出发点是什么？两者有很大不同，是战略性思考。
如果整个公司的文化是竞争驱动，就会导致有很多人不停地研究市场上有哪些成功的产品，谁获得哪些成果，看这些成功的产品对自己有没有威胁，自己有没有机会快速跟进，一旦形成这种做事方式，自然而然不会考虑太多用户需求和自我需求，更不会成功，只能依靠别人才能成功。
而用户驱动不一样。用户驱动出发点是用户需求，开发者会研究这种需求背后的原因是什么？要想背后的逻辑，再思考有没有机会也去提供产品满足这种需求，提供产品的形态到底跟成功的产品、用户习惯保持兼容相似？还是提供不同的产品形态，能否用另外的方式满足用户？整套的思维逻辑是不一样的。
即使两个产品表面上看非常相似，但是出发点完全不一样。竞争驱动是因为用户习惯所以这样做，用户驱动则是即使知道用户习惯，但想了很多可能性，找了很多解决方案，选择了最佳解决方案。即使相似，两者背后的逻辑也不一样。（财富中文网）
