中国企业家的多元化迷途

    刚刚过去的2012年夏天，春兰集团终于摘掉“ST”，走出退市阴霾，并回归空调市场重新发力。

    然而巨大的市场差距加大了复兴难度。2011年，春兰空调产量仅100多万台，这个数字不仅无法与名列行业第一、第二的格力（3500万台）、美的（2800万台）相提并论，就是与1994年的春兰相比也黯然无光。1994年，春兰第一次成为本土空调行业冠军，年产量达150万台。也是在那一年，这家中国最早的空调企业踏上了野心勃勃的多元化扩张之路。

    春兰多元化的大背景是：1990年代中期，一批率先完成原始积累的企业迫切希望开辟新的业务，由于无前人经验可循，魂牵梦绕着打造“世界500强”的中国企业家只能“摸着石头过河”。几乎同一时刻，杰克•韦尔奇把GE推向多元化巅峰，很快被寻求学习榜样的本土企业家们奉为标杆，成为继松下幸之助、李•艾柯卡之后，中国企业界新的“商业偶像”。

    从此开始，中国企业界陷入不可思议的“韦尔奇狂热”之中，追随者将杰克•韦尔奇的管理方略视如金科玉律，沿着GE的“多元化路径”亦步亦趋，却作出许多日后追悔莫及的战略决策，甚至因此走向衰亡。在今天看来，这些改革年代草莽英雄的悲怆往事，仍然令人不胜唏嘘。

    春兰陶建幸、三九赵新先、托普宋如华、德隆唐万新是四个著名的“GE追随者”，前两者一度在各自所在的行业（空调、制药）做到国内领先，后二者并无明确的行业优势（也因此衰败的更为迅速），出于寻求更多利润增长点的实际需要，不约而同地走上多元化之路。

    他们通过投资建厂、收购兼并，构建起庞大的“实业+金融”的“商业帝国”，一度风光无限但终究无力延续辉煌：春兰主业优势丧失殆尽，三九被迫资产重组，托普陷入沉重债务危机，“德隆系”分崩离析；赵新先、唐万新锒铛入狱，宋如华飘零海外，只剩陶建幸苦苦支撑至今。

    陶建幸领导的春兰集团集中而生动地展现了中国企业在多元化发展上所经历的磨难。

    春兰前身是江苏泰州冷气设备厂，生产冰柜、冰箱、空调、冷库等40余种产品，1980年代开始走下坡路，四年内换了三任厂长。1985年陶建幸“空降”春兰，随后9年，他实质上只做了一件事——造空调——砍去多余产品线，集中人力、财力生产家用空调。

    陶建幸常说，“人一辈子做好一件事就不错了”。为了做好空调，他制定了一套“超一流标准”：空调出厂前要在三级公路上颠震试验1000公里，是国家标准3.3倍；进行1米高跌落试验、75度斜坡冲击试验，工作环境从零下15度到50度区间，大大超过零下5度到43度的行业惯例。

    为了专注于空调制造，春兰将销售转包给代理商，张近东的苏宁因攀上春兰而一日千里。

    但这一切在1994年发生了改变。这一年，陶建幸看中日益升温的摩托车市场，豪掷20余亿，打造了一条年产100万辆摩托车的生产线和一条年产100万台发动机的生产线。同时陶建幸开始谋划“纵向一体化”战略，建立自己的销售网络。两年后，春兰在全国建起3000家直营连锁店，作为春兰最大的代理商，苏宁遭遇春兰刻意压制，转向春兰最强劲的对手格力的怀抱。

    接下来几年，春兰在多元化道路上越走越远，触角延伸到冰箱、彩电，甚至卡车、金融领域。陶建幸似乎忘记了，当初砍掉旁系业务让春兰获得新生，这一次反其道而行之，又将把春兰推向何方？结果令人无限惋惜——渠道建设不了了之，卡车业务以被徐工收购而宣告失败，“产金结合”之路仍需自证其身，彩电、冰箱等相关多元化项目大多花开无果，反而葬送了空调主业的优势，等到它重新回归空调业发力时，市场上已经没有了它的位置。

    耐人寻味的是，春兰展开多元化扩张时，董明珠曾说：“我们只做空调”。如今，格力已成为全球最大的空调制造商，而曾经的“空调霸主”春兰荒废生产多年后，又开始在空调业奋起直追。

    春兰多元化扩张的一大原因是，陶建幸认为空调行业竞争加剧，利润趋薄，急切地寻找新的盈利项目，但格力后来居上的事实却充分证明：中国企业在空调生产技术、管理水平等方面仍有极大的提升潜能，日后中国空调市场的井喷为这种专注、坚守回馈了最好的褒奖。

    无数模仿者在多元化失败后归咎于杰克•韦尔奇，一度出现了“韦尔奇毒药”、“韦尔奇陷阱”等论调。但正如韦尔奇所说：任何一种模式只能被学习，无法完全复制。GE多元化成功的背后，是照明、家电、发动机制造领域数十近百年管理锤炼、技术沉淀而生成的核心竞争力，以及不吝产出的研发投入。这正是多元化扩张的前提，恰恰被急于求成的中国追随者所忽略。

    在创建世界级企业的梦想激发下，1990年代中国企业界出现蔚为大观的多元化扩张潮流，各行各业都在流行多元扩张——似乎如此一来，这些企业的领导者就可摇身一变，成为世界级企业家——熊猫、上菱等老牌家电企业纷纷开辟新的业务，熊猫转做手机，上菱转攻电梯。当然最著名的要数史玉柱，他领导的巨人集团在汉卡之外涉足制药、保健品、计算机硬件等十几个行业，全国子公司多达200余家，甚至还设立了一个传销部门和一个服装部门。

    多年之后，东山再起的史玉柱曾用这样一句话反思珠海岁月，他说：“现在各领域的竞争都是白热化，企业只有集中精力，形成核心竞争力才能立足，否则就会一夜间完蛋。”