宋志平访谈录

2013年度中国商人专题

· 宋志平：水泥狂想曲
· 【收购之道】终极整合者宋志平
· 【对话】宋志平访谈录
· 【阅读】宋志平的书单
· 读者选择的年度中国商人——雷军

“大企业应该成为领袖企业。不光是自己赚钱，你还要引导市场良性运行。大企业不是一个普通的企业，你只有解放全人类，才能解放你自己。没办法，因为你是行业老大。”

——宋志平的企业观

    《财富》（中文版）问：中国建材收购得那么快，负债率那么高，很多人都为您捏了一把汗？

    答：中国建材的收购不是为大而大，为多而多，而是紧紧围绕一点：赚钱。我的每一个收购能不能赚钱，赢利点在哪里，盈利模式是什么，必须十分清晰。至少我们算能算得出来，而且是显而易见要赚钱。如果变得很复杂，我就说不要做了。

    问：中国建材的业务板块都具有同样的经济周期，一荣俱荣，一损俱损。当经济处于低谷的时候，您怎么对冲和消减风险，从而保证稳定的盈利？

    答：我最近也常常想这个问题：中国建材能不能做一些和周期不一样的、不那么受制于周期的产业。为什么我做新型房屋呢？一个是朝着房地产和物业做。第二，水泥不能远距离运输，但是轻质房屋可以通过集装箱来运输，这样通过国际化也可以分散一下风险。我们还做了一些新材料，如碳纤维、玻璃纤维和TFT玻璃基板，实际上都不是和建筑周期连在一起的。

    但是坦率来讲，我们到今天还没有找到一个足以抵挡周期的产品。在经济周期的过程里面，我们只是在想怎么能够更加掌控市场，大有大做，小有小做，总之要赚钱。没有哪个行业能永久赚钱。一个赚大钱的行业必然有风险。

    问：今年中国建材行业的前景乐观吗？

    答：我们和几家水泥公司的看法都很一致，我们认为2014年有可能会重演2011年的行情。如果重演的话，今年我们水泥的销售量预计会达到3.5亿吨左右，比2011年的销售量翻了一番还要多。2011年，我们挣了158亿元的利润，是我们这么多年来挣得最多的一年。

    问：中国建材和海螺水泥是水泥行业的两大竞争对手，为什么竞争对手还会成为战略合作伙伴呢？

    答：我们和海螺水泥的关系非常好。我们可以去海螺学习他们的技术和管理，有时候海螺还派人过来进行指导。国内的竞争对手能做到我们这样真是凤毛麟角。

    其实，道理很简单，覆巢之下岂有完卵。从技术和管理上看，海螺第一；但以市场整合能力和定价权来衡量，中国建材第一。海螺需要中国建材市场化的能力，并且从市场良性化的过程中受益；中国建材也需要海螺的管理经验和技术。这种互补的关系是在市场中产生的，不是谁的行政命令。如果钢铁行业或者机械制造业有海螺和中国建材这样的境界，不至于像今天这样损失惨重。

    问：下一步中国建材的思路是继续并购扩张还是侧重在增加利润上？

    答：从水泥这个角度来讲，大规模的联合重组基本结束，下一步围绕核心利润区的完善，大规模的进行深度整合。第一仗打完了，把这么多企业都收来了；第二仗是怎么产生更多的效益。对中国建材来说，现在不应该一味地增加水泥的量或者再去抢地盘，而是这几年抢来的地盘怎么能产生更高的利润。这点中国建材是能做到的。我本人是工厂起家，我做过十年的厂长，我理解做工厂的方方面面。比如说，这4亿吨水泥该挣多少钱？我们现在的毛利润最好的时候也只有30%左右，全世界水泥的毛利润是40%~45%。如果我们到了这个水平，我们应该挣多少钱？300亿元。其实，我们现在挣的钱并不多，只是过去水泥行业都不挣钱，大家觉得中国建材挣到了钱。可是和水泥的产能比，这点钱是初步的，应该挣更多的钱。

    问：您一直在做加法，有没有考虑做减法呢？

    答：我们也削掉了200多家企业，也是有进有出，但是出的少，进的多。下一步，我估计中国建材出的也会不少。我不主张把一个做不好的事情还要拼命做。我主张做不好的事情就不做了，做得好的事情赶紧拿进来做。总是要腾笼换鸟，保持一个动态的平衡。

    问：水泥和玻璃这样的传统产品会有颠覆性创新吗？

    答：这也是我们经常想的问题。几年前我去法国，见到拉法基的CEO乐峰先生。见面落座之后，他开口第一句话：“宋先生，你说未来有没有水泥的替代品呢？”我坐在哪儿想了想说：“我想五十年之内没有。”“哦，我和您的想法一样。”

    水泥这种胶凝材料，几乎不可能被替代。为什么呢？不是说没有比水泥更结实的，有，比如钢铁和铝，但是成本太高了。没有一种建筑材料比水泥更便宜；没有一种建筑材料比水泥更容易取得原料——普通的石灰石烧烧就行；没有一种建筑材料比水泥的生产工艺更简单。水泥的广泛使用不是因为它有多么好的特点，而是因为价格便宜。到目前为止，找不到比它更便宜的了。石膏板也是这样，中间是石膏两边一层纸，全世界没有比它更便宜的了，一平米才一美元。

    在建材行业，成本是第一位的。但是，在玻璃这方面上，还是有一些创新的，比如低反射膜玻璃，就是一场革命。在欧洲，70%以上的玻璃都是低反射膜玻璃，我们现在刚刚开始。但这还是在玻璃上镀一层，并不能取代玻璃。现在我们也在发展电子薄玻璃，比如手机上能弯曲的玻璃。

    问：我们都听说过装满货物的货车把桥压塌的新闻，这和水泥有什么关系吗？

    答：每一次塌有塌的原因，有的是因为设计，有的是因为超载，有的是因为施工的问题，也有可能是偷工减料。但我也相信会有建筑材料的问题，比如水泥的标号、商品混凝土的质量和浇注的质量等等。

    问：您通过并购重组的模式迅速打造出两家《财富》世界500强企业，如果把这种模式叫做“宋志平模式”，您认为“宋志平模式”是否具有可复制性？

    答：我觉得这种模式在传统行业是可以复制的，比如钢铁行业。四年前，我把中国建材的并购经验复制到了国药，后者的营业额从400多亿元增加到现在的2,000多亿元，从一家单一的批发商变成了一家产学研融于一体的综合性医药企业。这种模式的核心可以用这四句话来概括：资本运营解决钱的问题，联合重组解决资源的问题，管理整合解决效益的问题，集成创新解决技术来源的问题。这四句话可以用到钢铁、化工等很多领域。

    过去那种老是琢磨着“我怎么打死你，你怎么打死他”的竞争方式应该改变。优胜劣汰是市场手段，联合重组也是市场手段，而且是高级市场手段。因为它减少资源的破坏，而且优化了市场。

    问：您同时做两家《财富》世界500强的董事长，在别人看来很光鲜，但是您是不是觉得有点委屈？

    答：近五年来，我周末基本没有休息过。你要问我今天礼拜几？我不知道，只知道多少号。我并不是一个工作狂，也不是说我对生活不热爱，只是因为在中国经济成长这个特定的过程里面，我接手了这两家快速成长的企业。倒也没有什么遗憾或者委屈，还是觉得这一生做了点事情。按稻盛和夫的说法，这大概是命吧。

    我比较喜欢读书，大量的时间用在读书和思考。我是一个特别喜欢思考问题的人，能把一个问题想到极致。

    在学校读书的时候，我喜欢解题。即使解完了我还在想：会不会还有一种方法能解。把这道题做完了，我会到图书馆去找参考书，看看还有没有其它的习题。一道题没有想明白，我就吃饭也在想、走路也在想。我是一个找题做的人，喜欢破解难题，觉得这是个快乐。我经常一个人发呆。有的时候，说着说着就不说了，那就是我在想事情。

    同事们都说：宋总，看您总是笑呵呵的，挺温和的。我说，其实我想的问题挺多的，而且我想的一些困难说出来可能吓大家一跳。

    中国建材有17万员工，国药有7万员工。做个企业家，如果每天思考的事情只是生产经营那么简单，那你就可以睡得着觉了。对今天的企业家来说，不光是考验他们的能力和经验，更重要的是考验他们的心理素质。你能不能面对这些事情，能不能在关键的时刻处变不惊、举重若轻？不然的话，你自己都没法战胜自己这一关，你怎么活下去呢？外人看企业家都是在聚光灯下侃侃而谈，其实，他们承受着别人难以想象的压力。（财富中文网）