张瑞敏很有名气，但其实他应该更有名——或者说我认为他会。在中国，他是位民族英雄，是他将濒临破产的青岛电冰箱总厂变成了海尔集团，这家飞速发展的企业的年营业收入达到200亿美元，并且是中国第一个国际品牌。然而,在西方国家，除了管理专家之外几乎没人听过他的名字。这种情况应该改变。张瑞敏正在进行深度革新，比任何一位经营如此大规模企业的经理人所做的更彻底。即便是那些自认为了解他的人，也可能没有意识到这位当过红卫兵和政府官员的人对资本主义的理解远远超过了不少西方同行。

    最近我在北京采访了张瑞敏，他向我介绍了近况。我了解他早年打破集体主义模式的经历：1984年，青岛市政府任命他为电冰箱总厂厂长，他很快就发现厂里生产的冰箱质量低劣。于是他从中抽出76台有缺陷的冰箱，把大锤交给职工，下令把它们都砸了。他要传递的信息是：质量低劣再也不会被容忍。他将业务扩展到空调、洗衣机和灶具，同时开始出口。与其他中国公司不同的是，它开始了品牌建设。到上个世纪90年代后期，他已经跻身《财富》“亚洲最佳企业家”排行榜，之后还获得“年度亚洲最具影响力的商界领袖”，2005年，张瑞敏成为《财富》“全球最受尊敬的商业领袖”。

    这大致就是我此前对张瑞敏的了解，但并没有意识到他才刚刚起步。他成功地组织公司进行高效的大规模生产，这对于资金密集型的家电行业来说很有意义。但他认为在21世纪作为一流企业要获得成功，必须具备一种不同于以往的能力：比竞争对手更快地满足零售客户的需求。他重组了整个公司，将其划分成4,100个自我管理的单位，每个都专注于一个客户或一类客户。

    这些单位包括来自职能部门各个级别的员工组成，包括设计、生产、营销，等等。直接面对客户的单位成员可以做所有的决定。经理只负责确保部门获得所需的资源。这就是说，经理们负责管理——总得有人做这个——但张瑞敏不希望他们一手包办，因为他们并不与客户直接接触。“如果单位成员对经理的工作方式不满，他们可以投票把他撤下来。”张瑞敏跟我说。

    每个单位都自主经营，并且像一个独立的公司那样接受业绩考核，自负盈亏。“一般的会计报表无法提供我们需要的信息。”张瑞敏说。“所以我们得想出点新办法来。”因此，他们的收入代表目前已收到的现金，并不是传统会计方法中的订单额。成本则由生产、销售及其他职能部门分配，单位还得考虑库存的资本支出，这又是与传统会计不同的一点。如果某单位超额完成指标，那么多出的收益将分给成员。

    这仅仅是个开始。我们应该举办一次关于海尔如何评估雇员的研讨会（他们每天公布业绩）。许多创新都是基于西方管理学中描述的原则，还有些做法类似W. L. Gore这种较小的公司（W. L. Gore是全球创新和人力资源领域的标杆企业——编者注）。但据我所知，没有任何一位经理人能够像他那样大胆地进行如此规模的创新。

    已经62岁的张瑞敏为什么在经营了海尔集团27年后还保持着闯劲儿？他桌上摆放的东西似乎暗示着推动力的来源：装裱起来的2002年10月《财富》（中文版）的封面，上面是一艘沉船的图片，标题为“企业为何失败”。这篇文章由咨询师拉姆•查兰（Ram Charan）和曾为《财富》杂志撰稿的杰瑞•尤塞姆（Jerry Useem）联合执笔，它的结论是企业失败的原因几乎从来都不是来自无法控制的外来力量，而是管理层的错误。

    张瑞敏坚持不懈的原因很简单。他的活力反映了推动中国惊人崛起的强大力量，也解释了为什么他很可能成为一位全球管理界偶像：他仍有饥饿感。

附：企业为什么失败
作者: Ram Charan, Jerry Useem

   对于公司的失败，首席执行官们每每找出各种借口， 但就是没有挖出根源: 他们自己所犯的错误。 这里是首席执行官们应避免的十大错误 >>阅读全文