价值观的陈述也许有好坏，但价值观本身无对错。研讨过程中，作为“协调者”、“催化师”（facilitator）的我，必须同时担负起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打击”各种可能破环民主讨论氛围的言行。当然，会议伊始，我必须首先开诚布公，向所有与会者申请这一“特权”并得到他们的批准。

    我觉得，从某种意义上来说，公司核心价值观的研讨过程比结果更为重要，或者换句话来说，研讨方式比内容更为重要。假如公司管理层没有经历过一个“真情投入、充分民主”的研讨过程，从而在心底里把饱经“锤打”、“撞击”而提炼出来的价值观视为“我们的”，那么，贴在墙上的价值观陈述哪怕再押韵、再动听，也是毫无作用的。

    然而，提炼过程对了，只是价值观“落地”的首要条件满足了。经验和教训告诉我们，要使企业的核心价值观起到其应有的作用，还有另外三个必不可少的条件。在“续篇”中，我们会接着与大家细细研讨。

哈佛商学在线观点

    美国的领导力学者R.J. House教授于20世纪90年代中期提出了基于价值观的领导理论。他认为：领导和其下属的关系是以共同价值为基础的。持有明确而崇高的价值观的领导者，向组织注入价值观，与跟随者的价值观和情感发生共鸣，把组织理念内化到个人内心，并以此为基础孕育组织文化，通过阐释愿景和管理实践，达到上下一致，激励下属完成工作并提升组织绩效。House等人进一步研究发现，基于价值观的领导 （Value-based Leadership）对组织绩效有显著的正向作用，在实践基于价值观领导的企业中，三年内企业利润率提高了15%~25%。

    用价值观去领导具有极大的力量。一次，《财富》杂志的一名记者约好了去沃尔玛的创始人沃尔顿的办公室采访，但等了半小时还没有看见沃尔顿出现。记者心中有气，不禁想：你以为你是谁，有几个钱就了不起，你看不起我这个小记者，我就凭这支笔和你斗一斗……当秘书经过办公室的时候，见这位记者仍在等，便说：让我找找他。后来秘书说：找到了，他就在前面20米的零售店门外。

    那位记者立即去找沃尔顿，看见他正为顾客将货物装箱，并抬上货车。

    一位世界上最有钱的人，居然做这种工作？那位记者对沃尔顿说：“你不是答应在办公室等我吗？” 沃尔顿答道：“当然，我是在等你来啊。” 记者问：“那你为什么在这里？” 沃尔顿答道：“我的办公室就在街上。客人最需要我的地方，难道是在空调房里吗？”

    沃尔顿对此进一步解释道，“所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客——‘我们的老板’满意的程度。”沃尔顿身先士卒，常常出现在顾客最需要的地方，充分体现了“顾客就是老板”企业价值观。他的言行一致正是他获得成功的关键之所在。

    伟大的公司不仅仅因为领导者能够践行正确的价值观，还有赖于建立起基于价值观的组织体系。以HR管理实践为例，那些成功公司都在六个环节上与价值观有良好的吻合：价值观、文化和战略的衔接；招募适合公司文化的人才；投资于人；共享信息；基于团队的工作体系；相应的回报体系。

    玫琳凯的实践就是成功典范。公司创始人玫琳凯·艾施女士（Mary Kay Ash）基于自己的价值观，把黄金法则（你希望别人怎样待你，你也要怎样待别人）带入公司的管理和个人领导行为。她认为自己有使命把爱心和对人的尊重、信任注入组织。

    她的领导行为赢得了下属的敬重和追随。在她眼中，损益表里的“P”和“L”，不是通常意义的“profit”（利润）和“loss”（亏损），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（爱）。玫琳凯的案例之所以能够进入哈佛商学院的案例库，就是因为艾施女士建立了一个基于价值观的组织并取得卓越绩效。艾施自己总结说，由于“树立了这些价值观，员工乐意在团队中工作、贡献，以公司使命——丰富女性人生为荣，把个人事业与公司发展结为整体，哪怕是对于那些超出本职的任务，也乐于承担。”

    越来越多的企业认识到价值观的重要性，相信坚守价值观是成就百年企业的唯一秘诀。2009年，新上任的宝洁CEO麦睿博（Bob McDonald）提出了基于价值观和使命的全新业务战略，并在各种场合宣扬和实践基于价值观的领导力，最终结果证明这一策略是有效的——巨大的财务回报令宝洁从09年的困境中反弹，实现快速增长。

    张伟俊为知名领导力专家，目前主要为民企董事长和外企总经理提供“一对一贴身服务”，是中国“以总裁教练为专职的第一人”。

    资料来源：赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国的独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编