波导败局：从领先到追随

    因为要给用不惯智能手机的母亲买手机，偶然闯入了老人手机这一细分市场。就像这些跟不上消费品更新节奏的目标客户，盘踞在这个细分市场的手机生产商，大多是智能手机时代的“掉队者”，比如曾经炙手可热的诺基亚，以及众多本土老牌手机厂商，比如波导。

    老人手机就像这个时代的“古董”，它们造型朴素，外观平实，以待机长、音量大为主要卖点，没有各种华而不实的功能。经过一番比较，我最终选择了一款诺基亚手机，作为给母亲的礼物，无论做工、质量还是价格，诺基亚都更具有竞争优势。而波导，令人提不起购买兴致。

    事实上，如果不是购买老人手机，特地去电商网站寻找，我根本不会主动记起波导。

    在日新月异的手机市场，华为、中兴、小米、魅族、锤子等本土品牌风生水起；而波导，这个曾经的“国产手机第一品牌”，渐渐被这些后来者赶超，成为一个被人淡忘的品牌。

    这不禁令人回想起10多年前。那时，功能机还是主流，由于价格亲民、通话清晰、质量可靠，率先起步的波导抓住了中国手机市场的先机，成为许多中国人的首部手机。积累起来的强大市场号召力，令其连续多年夺得本土手机销量冠军，一度入选“最有价值的本土商标500强”。

    波导前身是宁波奉化的一家股份制企业，生产寻呼机起家。到1998年，波导传呼机年销量突破百万台，成为当时国内第二大的传呼机生产商，市场份额仅次于摩托罗拉。

    作为市场回报，从1997年到1999年，连续三年，寻呼机业务每年为波导创造4000余万人民币利润。寻呼机市场蛋糕就这么大，增长空间有限，为了突破业绩“天花板”，波导将寻呼机业务赚来的利润投入手机研发，从而避开了寻呼机市场的萎缩，赶上手机行业发展的热潮。

    1999年，第一台波导手机上市。一年后，波导手机在市场上销售了70万台，成为国产手机销量冠军。这一年，“波导股份”在上海证交易所挂牌上市，融资6.4亿元。

    针对当时国内手机市场粗放发展，消费者对价格敏感的实际情况，波导制定了“低价竞争、渠道下沉和品牌优先”相结合的发展战略。在这一战略指导下，波导投入重金，在各类媒体疯狂推广，炮制了“波导手机，手机中的战斗机”等令人耳熟能详的广告语。同时，波导利用资本市场募集的资金，大力扩建生产线和销售网，在全国铺设了一张覆盖省、市、县的三级市场的销售和服务网络，借助上万个销售终端，波导手机几乎可以到达中国市场的各个角落。

    在“品牌、价格、渠道”三大关键因素的支撑下，波导从2000年到2005年连续6年夺得本土手机品牌销量冠军。2002年，波导手机销量突破1000万台，年利润突破2亿元。2003年，波导手机以1175万部年销量，打败所有国际品牌，成为中国手机市场销量冠军。

    从2002年至2004年，这三年是波导历史上的“黄金时代”，每年净利润均接近2.5亿人民币。

    这一时期，受制于价格和渠道，摩托罗拉、诺基亚、三星等国际手机巨头，在中国市场进展缓慢。具有价格和渠道优势的波导，因此具备了竞争优势，从市场上收获丰厚回馈。

    利用营业利润，波导进一步拓展销售渠道和服务网络，构筑自己的“护城河”，试图将之打造成核心竞争力。然而，技术的短板并没有引起波导足够的重视，微不足道的研发投入也没有取得实际的成效，以至于产品升级不利，停留于低端层面，廉价的品牌形象也限制了其更大发展。

    当迪信通、国美、苏宁等渠道商介入手机分销体系时，国际一线手机品牌借此长驱直入，波导精心构筑的“护城河”顷刻瓦解。缺乏竞争力的产品大量积压到各级渠道，波导引以为傲的销售网络一夜之间由利润中心变为尾大不掉的成本中心，直接导致2005年4.7亿巨亏。

    当国际厂商堵住波导前路的时候，大量涌现的“黑手机”以更低廉的价格抄其后路，形成两头夹击的态势。2007年，波导报亏5.93亿，行业排名跌出前10位，市场份额已不足1%。

    海外市场成为挽救波导的最后阵地。在越南、泰国、印度等发展中国家，存在大量对手机价格异常敏感的低收入消费者，波导利用“价格、渠道和品牌”三大武器，在这些国家复制中国市场的“成功路径”。当波导被竞争对手挤出中国手机市场的时候，这些国家挽救了它的生命。

    凭借海外市场、贴牌代工等业务支撑，波导得以度过难关，缓慢恢复元气，如今以老人手机为支持，亦步亦趋地开拓智能手机业务，但再难现曾经辉煌。过去的2013年，波导股份实现净利润6796余万，其中投资收益为3289余万，手机业务贡献的利润仅为4558余万。

    值得反思的是，海外市场为波导带来超过60%的营业收入，但利润贡献却不足50%。随着电子商务的蔓延，渠道障碍日益消除，行业竞争激化，波导会否在海外市场重蹈本土市场失败的覆辙？（财富中文网）