升级优秀：怎样实现卓越规模化

    8年前，斯坦福大学（Stanford）教授哈雅格列耶娃•（哈吉）•拉奥和罗伯特•萨顿一起吃饭、喝酒、聊天时意识到，他们所负责的管理教育课程“以顾客为中心的创新”需要给学生提供更好的答案。两人讲授的内容都涉及减少企业中的官僚作风、激活创造力的问题，来上课的企业高管都对这个问题很感兴趣，但他们都会问：“我们怎样在这方面实现规模化？”

    于是，两位长期的合作伙伴开始着手寻找答案。在七年多的时间里，他们采访公司负责人，查看研究成果，钻研并进行案例研究，内容是公司可以采用怎样的思路和策略来在内部传播卓越。最终，他们写成了一本书——《升级优秀：永不满足，不断超越》（Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less），将在明年2月份出版。

    最近，我们和两位教授坐下来探讨了这本书的主要观点。节选如下：

    你们的书一开始就说，希望升级优秀的公司存在“增量问题”。那到底是什么意思？

    拉奥：简单地说，“增量”问题是说一家公司拥有大量的优点，而人们想要的是更多的优点。同时，人们还在赋予它更多的优点——途径是增加其数量或扩大其规模——同时人们还希望确保剔除了缺点。因此，“增量”问题是在增加优点时所面临的问题，或者说挑战。

    萨顿：“问题”这个词很重要，原因是当规模上升或者覆盖范围扩大时，出现的并不全都是好事。在美国，人们对增长和进步有这样一种看法，那就是只要变得更大，就会变得更好。但这是一个很难应对的过程。会有一些东西让你感到烦心。想要扩大规模，你自己可能就得受到更多煎熬，我觉得企业负责人都不希望听到这样的消息。

    那么企业负责人究竟应该怎样解决这个问题？

    拉奥：人们会想到画出完善的组织结构图，同时为增长做好规划，但所有这些都是纸上谈兵。在现实中，人们既需要故事，也需要结构。我所说的故事是关于卓越的信息，它崇高而且令人振奋。但人们还需要这样的结构——如果愿意的话你可以把它看做房屋的管道——这是扩大规模时那些不那么有魅力的东西。如果不能二者兼具，你就永远也无法实现增长。

    萨顿：随着规模的扩大，总是存在涉及结构的挑战。如果大家都形成了共识，官僚主义就会减少，微观管理也会减少。但人们确实需要一些权力。Twitter的克里斯•弗赖和史蒂夫•格林——他们把Salesforce的员工人数从40人扩大到了600人——以及风险投资人本•霍罗威茨都说过，公司结构的实际复杂程度应该稍低于人们自认为需要达到的水平。接下来，要等着出现一点儿问题，把它看成应该稍稍增加一点结构的信号。格林把这种轻结构称为“在略微发热的状态下经营”。如果管理稍显严格，人们就会觉得你插手的太多；但如果管理过于松懈，公司就会成为一盘散沙。因此，就扩大规模而言，理想的情况是总会出现一些小问题，但不会出大问题。

    你们的意思是如果增加新的程序或新的员工，人们自然需要设法减少或者终止其他东西。怎么才能做到这一点？

    拉奥：我们把这种情况称为“认知负荷”。如果负荷过大，就得有一条消减途径。如果在实现某个想法时需要一堆人来做一件简单的事，我就会放弃，因为投入太大。给企业高管讲课时，鲍勃和我有时候会说，“嘿，制定这样一条规定怎么样，‘如果要开一个新的会，就得取消一个已有的会议’”。现在这个问题听起来显而易见，但这些高管会说：“真的要这样吗？”对于增加会议数目以及日程由一个人说了算的问题，他们甚至都没有质疑过。在大公司人们会觉得自己是个受害者，这并不奇怪。

    萨顿：现在并不是所有公司都是这样。以苹果公司（Apple）和沃尔玛（Wal-Mart）为例，这两家公司都有小团队文化，因此它们开的会比较少，员工在大多数时间里确实都在工作。这在很大程度上取决于领导和重心。而问题在于：“你的重心在哪里？”

    成功传播卓越的公司有没有共同之处呢？

    拉奥：用我们的话说，它们往往仿佛“瀑布流一般互相联系”。把人们连在一起，这样才能把正确的行为方式传播到整个公司。就传播卓越来说，真正的问题在于无知。什么样的公司才算卓越呢？不重蹈覆辙的公司。人们在什么时候会再犯同样的错误呢？公司内部缺乏联系或者联系程度下降的时候。如果公司成员之间缺乏联系，无知的水平就会倍增。

    萨顿：我认为高层的一个重要任务是想办法让员工比较有效地共享信息。我们在这本书里谈到了许多方法，但我真的很喜欢斯蒂夫•格林和克里斯•弗赖管理Salesforce这个案例。他们制定了一条政策，那就是工程师可以在公司里自由更换岗位。于是，他们每四个月就会开一次内部招聘会，那就像摆了各种摊位的集贸市场，员工们四处转悠，看看其他团队都在干什么。这项政策有许多优点，其中之一是它让更多的人了解到自己开发的这些代码如何融入整个产品。

    就扩大规模而言，公司员工人数有什么样的影响？比如说从2个人发展到20个人和从2,000人增长到10,000人有什么不同？

    拉奥：从2个人到20个人，员工们很可能还在同一间办公室里——只是一间更大的办公室。

    萨顿：接下来是另一个阶段——150人到200人，乃至更多，这时负责人就再也没办法搞清楚所有人的姓名和面孔。无论有多少员工，成功扩大规模的公司都有一个共同点，那就是它们把规模化视为传播一套思路，而不是增加覆盖范围。从Mozilla前首席执行官约翰•利利身上就能看到这一点。在他的管理下，Mozilla的员工人数从12人增加到了约500人。约翰告诉我们：“Mozilla只有四、五十人时，我的想法总是变来变去。但当公司变得更大时，我就得控制自己。”他必须确保自己反复传递出同样的信息，这样员工就不会感到迷惑。对真正的大公司来说，这一点千真万确。就像哈吉说的，如果所有人的想法都一样——比如说“顾客至上”——这实际上就会促成一系列的决定。它让所有人都认识一致，而且知道自己前进的方向。

    拉奥：我还想说，当公司变得更大，没有表达出来的信息就会变多。我们喜欢这样描述这种现象：“在大公司里，聪明人会变成哑巴。”他们会变得沉默不语。因此，大公司面临的挑战实际上是，发现这些没有表达出来的信息。因为如果只是根据人们所说的来做决定，公司很快就会脱离正轨。

    怎样为正增长组建恰当的团队呢？

    拉奥：这个问题非常、非常重要。扩大规模不光需要明星人物。还需要每天都有人带你向顶峰迈进，就像攀登珠峰时需要夏尔巴族向导一样。那么，为了确保照顾好这些像夏尔巴人一样的员工，公司经营者就要倾向于有负罪感。得出这个结论的基础是一位博士生和我们在斯坦福的同事弗兰克•弗林的实际研究。

    我想到了朝鲜战争中的美国将领马修•李奇微——我们的这本书也谈到了他。李奇微说：“困难的决定并不是在激烈战斗时做出的那些决定。”许多人都能在激战中做出决定。真正困难的实际上是开会时坦率地说出自己对某一个坏主意的看法（这个坏主意可能会让数千人的生命受到威胁），而且要说服决策者相信，这个主意真的很愚蠢。这样做的人都把别人的利益放在高于自身的利益之上的位置。

    萨顿：有趣的是，真正善于完成工作的人不光是乐天派。实际上，研究表明他们所产生的正面和负面影响都很大。也就是说，他们确实乐观而自信地认为最终能够成功，同时他们又非常、非常担心所有的细枝末节，担心这些细节会把事情搞砸。

    我还要说两点。一是要确保自己的公司里有尽可能多的女性员工，原因是男性员工越多，公司就会变得越沉闷，而这会影响员工的智商。实际上有非常充分的事例可以说明这一点。二是你需要有责任感的员工，他们会觉得“我拥有这个地方，这个地方也拥有我”。他们会激励自己，也会相互促进，他们会觉得自己有责任向别人传授一些东西，也有责任从别人那里学习一些东西。