优秀是卓越的敌人，这在中国也适用吗？

    《财富》（中文版）问：在《从优秀到卓越》这本书中，开篇就写道 ：“优秀是卓越的大敌。”在您看来，这一条对于中国企业，是否和您写作时研究过的美国企业一样适用？

    柯林斯答：毫无疑问，今天中国有许多商业领袖都想创建卓越的公司。但创立一家卓越的公司和拥有一家优秀成功的公司或是成为一名成功人士之间，有着很大的区别。一家真正卓越的公司能够做出骄人的业绩，对其所在的领域产生独特的影响。无论该领域是大是小，如果这家公司离开了，就会留下一个无法填补的空洞，其他任何公司都填补不了。

    要想达到这个目标，只做到优秀是不够的。要成为无可替代，达到非你不可的境界，就要下决心建立远远超越“成功”的公司，也就是卓越的公司。

发现并界定“第五级领导”

    问：您在书中写到，在从优秀到卓越转变的关键时期，每一家实现跨越的企业都有一个您所谓的“第五级领导”。那么，“第五级领导”有哪些特质呢？

    答：首先，让我来解释一下这个理论是怎么来的。先谈谈我们是如何看待这个世界的，以及这样的世界观如何让我们有了出乎意料的发现。我要强调，这并不是我起初想发现的，也没想到会发现，而是我们运用实证手法进行研究时的意外收获。

    我在和杰里·波拉斯（Jerry Porras）合著《基业长青》的过程中学到了一些研究方法，我将这些方法运用到《从优秀到卓越》、《再造卓越》及其他的研究当中。过去20多年，其实我们所做的就是观察那些在长时间内保持卓越的公司，并与一些拥有同等机会和资源，却没能实现跨越的公司进行对比。我们一直在追问：它们之间的差距在哪里？《从优秀到卓越》对比了那些实现跨越的公司与没有实现跨越的公司。既然它们一开始的条件十分相似，那么差距到底在哪里呢？

    我们一直在观察过往的失误，就好像在回顾一支常胜不败的体育队伍——一个卓越的体育王朝。例如，在特定的一段时间，这支队伍保持了多年的常胜记录，我们就要问：为什么能保持不败？它与其他队伍有何不同之处？也许这支队伍如今已风采不再，但在过去某个时期，它是卓越的，我们就研究那段时期。所以，用同样的方式，对于一家“从优秀到卓越”的公司，我们研究的是他们实现跨越的阶段，并与同时期的其他公司进行对比。

    在研究一开始，我就对研究小组说，“我们所研究的不是领导力。”我之所以这么说，是因为我一直很怀疑“领导者就是一切”的说法。这种说法不足以解释这个纷繁复杂的世界。也许有这样一个概括性的答案会让我们感觉不错，反正一切只跟领导者有关系，但我认为世界没那么简单。其次，我认为这种想法会让我们对其他的影响因素视而不见。如果我们一再强调“卓越的领导”，那我们就会一直原地打转。

    所以，我对研究小组说，“我对‘领导论’这种事情很怀疑，所以我们不研究领导者。”

    我们的研究小组完全是以数据说话的，除非数据说明我是对的，否则我不可能说服他们。有一次，他们来找我，说我忽略了一些很重要的东西。他们认为吉列公司（Gillette）的CEO科尔曼·莫克勒（Coleman Mockler），金佰利公司（Kimberly Clark）的CEO达尔文·史密斯（Darwin Smith），以及波音公司（Boeing）的CEO比尔·艾伦（Bill Allen），这些领导者都在企业走向卓越的过程中扮演了至关重要的角色，你不能把他们的作用排除在外。

    研究小组坚持认为，卓越公司的领导者不同于其他公司的领导者，而这个观点最终让我们建立起了“第五级领导”这个概念，这也正是那些卓越公司更胜一筹的地方。

    你可以把我们的分级看作不同的层次，例如，第一级是个人能力，第二级是团队技能，第三级是管理技能，第四级是领导力，那么第四级经理人是优秀的领导者、管理者，兼具团队精神和个人能力。除此之外，还有更高的一层，这些人兼备谦逊的品质和雄心壮志——一种绝对意义上的、几乎带有强迫性的、强烈得无法估量的雄心壮志，而且并非为了一己私利。这就是“第五级领导”。

    他们的与众不同之处正在于此。他们想要建立卓越的公司，打破摩尔定律（Moore's Law），他们想要改变社会，建造影响成千上万儿童的主题乐园，做一些远远超越小我的事情。

    的确，看到他们，你会说，这些人真是雄心勃勃。而他们不是为了自己，而是为了把事情做好，建立卓越的企业并留下不可磨灭的足迹。这并非是为了一己私利。

    正因为他们有着超越个人利益的远大理想，所以才有动力做出那些最痛苦的抉择，比如停产、出售部分业务、大规模员工调动等。因为这不是为了他们自己。这就是意志力的来源。他们并不是为了自身利益。

    这就是“第五级领导”。归根结底，这是一个简单的问题：你奋斗的目标是什么？

    问：是不是说，您发现第五级领导通常性格谦逊？还是他们对企业都抱有强烈的野心？

    答：他们本性谦虚，但并不一定能从外表上看得出来。我们发现了许多不同的表现类型，但我要强调的一点是，谦虚跟外在的行为举止无关。事实上，我们研究过的大部分第五级领导就像是勤恳犁地的马，而不是那些漂亮的赛马。他们通常都是内向的人，并非具有特别的人格魅力，甚至有些人不太会交际。

    比如，金佰利公司的CEO达尔文·史密斯就是个有点怪的人。在他看来，一种好的社交活动，就是他一个人坐在拖拉机上，在房子跟前来回运石头。在他看来这是种享受，对吧？就是来回运石头。曾经有人问他“你是个什么样的人”，他的回答很简单：“怪人”。他不是那种左右逢源的人，却是最卓越的领导者之一。

    但是还有另外一种领导者，就像施乐公司（Xerox）的CEO安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy），我非常崇拜她。她曾面临一系列非常大的困难。当时公司深陷困境，这样一个老牌公司甚至可能就此倒闭。但她使施乐起死回生。她非常有人格魅力，而且很会社交。我见过她让上万人感动落泪、手舞足蹈、欢呼雀跃，她的感染力之强，能让人兴奋异常。

    然后你就会问自己，一个是坐在拖拉机上的达尔文·史密斯，另一个是极具人格魅力、能让你如沐春风的安妮·马尔卡希，是什么共同特质让他们如此与众不同？

    那就是他们都不是为了自己，这才是关键。

    他们最关心的是要尽其所能，创立或重整一个伟大的企业，让其在他们卸任之后仍能屹立不倒，体现出真正的价值。

    尽管他们性格迥异，但他们内心有着相同的动力和钢铁般坚定的意志。

    你见过安妮·马尔卡希，就会发现她是个很好的人，但为了拯救施乐，她会做出任何艰难的抉择。她曾说，“我从来没期望过抉择是容易的。”并不是说做决定很容易，而是你不得不做决定。

    达尔文·史密斯卖掉了金佰利旗下的造纸厂，公司几百年的历史就此断送，这是一个艰难的抉择。但正像他所说，“如果你的胳膊里有癌细胞，那你就得有勇气把胳膊砍下来。”

    所以，第五级领导不一定都是谦虚、内向的，也不一定都缺乏领袖魅力，但他们都有一股坚毅的精神，能够做出痛苦的决定。最后，他们之所以谦逊，是因为他们从不觉得自己已经解决了所有的问题，总是如履薄冰。这种态度令他们一直处于领先优势。他们对现实的残酷程度始终保持清醒的认识。