接班人计划

    问：现在，《财富》世界500强排行榜中，有42家中国大陆公司，而在2001年仅有10家。这些公司中很多还很年轻，所以选择接班人的问题眼下看来非常重要，也正是时候。根据您的研究，一个好的CEO应该花多少时间，提前多久开始考虑培养接班人的问题呢？该投入多少精力？这一过程应该有多透明？

    答：在回答你这个有关接班人的问题之前，我首先要指出，有意思的是，企业家（entrepreneurs）和企业建设者（company builders）是两个截然不同的概念。例如，英特尔公司（Intel）的戈登·摩尔（Gordon Moore），比尔·盖茨（Bill Gates），戴维·帕卡德（David Packard），还有索尼公司（Sony）的盛田昭夫（Akio Morita），他们一开始是创业者，然后才成为企业建设者。所以，对于那些想要创立公司、有创业精神的年轻企业家来说，他们要做的第一件事就是转变，要对自己说：“我现在要从一个创业者转变为一个企业建设者”。卓越的创始人都是这样做的。

    用我和杰里·波拉斯的话来说，他们由报时人转变为造钟师，这是一个有意识的转变。这与他们的性格无关，而是一个决定。

    以山姆·沃尔顿（Sam Walton）为例。他曾是个创业者，靠一个便利店起家，之后在漫长的职业生涯中造就了沃尔玛（Walmart）的巨大成功。他临终前，还在病榻上与分店主管开会。他一生致力于此。他总爱说“我有推销员的性格，但拥有运营者的灵魂”。他确实拥有“造钟师”的心态，所以当他日益转变为企业建设者的时候，他也真正启动了沃尔玛这架庞大的机器。

    当时，他将公司的业绩做到年收入300~400亿美元，但他一直都很担心公司未来的发展，因为他知道自己不可能永远掌管公司。他开始在公司里物色人选，并且看中了几个人，但最终证明这些人并非都是继任的恰当人选。然后他将公司顺利交接给戴维·格拉斯（David Glass），格拉斯的性格和山姆·沃尔顿完全不同，这又涉及到我们之前谈到的“第五级领导”。我想，山姆之所以这么做，就是想要证明企业的成功与领导者的性格无关。

    企业的成功在于那个能够创立、领导企业的人。沃尔顿将公司移交给了戴维·格拉斯。然后怎样了呢？现在沃尔玛的年收入为4,000亿美元，而美国商业史上最伟大的企业家之一山姆·沃尔顿过世的时候，沃尔玛的年收入还不足1,000亿美元。

    沃尔玛在不断地发展，为什么呢？

    因为沃尔顿的接班人计划做得非常成功。他从一个创业者转变成了一个企业建设者，将公司移交给了别人。

    沃尔顿并非在权力交接前几个月甚至几年前才开始挑选继承人，而是在几十年前就开始关心这一问题了。因为他创建企业的时候，就希望企业在他离开之后仍然是成功的。

    所以，回到你一开始的问题，我认为一个好的接班人计划是绝对重要的，而且我还要指出一点。

    首先，无论你作为企业建设者也好，创业者也好，CEO也好，只有在你的继任者成功之后，你才算交出了圆满的成绩单。别以为一卸任，你的表现就可以盖棺定论。所以，如果你没能像山姆·沃尔顿那样谨慎地选好接班人，那么你继任者的失败也就意味着你的失败。

    这一点很重要：如果你的接班人失败了，你也就失败了。

    问：在书中，您给出了很多成功完成权力交接的例子，那么交接过程的透明度应该有多高？还是说，这通常是个封闭的过程，只是公司创始人挑选结束后宣布自己的决定而已。

    答：这有很多不同的情况。

    有时候，被看中的继任者会承担越来越多的责任，你一眼就能看出谁能“到位”。比如，当戴维·格拉斯成为沃尔玛CEO的时候，没有人觉得意外。

    当然也有其他耳熟能详的例子，如通用电气公司（General Electric）CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch），他的上任就让人们觉得很意外。不过，无论意外与否，通用电气前任首席执行官瑞格·琼斯（Reg Jones）在选定韦尔奇之前，花了很多精力考验了很多人。尽管这个过程也算透明，但谁是真正的赢家并不那么显而易见。

    无论过程如何，我认为最重要的是选出最适当的人选，并且保证权力顺利交接。

    在《再造卓越》这本书中，我们研究了那些卓越却最终失败的公司。如果你还记得的话，我之前说过我对领导力的怀疑，但后来我不得不承认“第五级领导”的重要性。当我们开始研究公司衰败的过程，我们有了更多的发现。

    我现在仍然不相信，一个领导者单枪匹马就能成就一家卓越的企业，没有证据证明这种说法。但我确实相信将权力赋予一名错误的领袖的确可以让公司垮台。几乎没有什么错误是犯不起的。大部分情况下，犯了错误还可以补救，但选错接班人却是无法弥补的。

CEO的沟通技巧

    问：您曾提到很多卓越的CEO并不具备特别的人格魅力。这是否说明沟通技巧对CEO而言不重要呢？如果没有出色的沟通技巧，一个优秀的CEO能成为一个卓越的CEO吗？

    答：我想这取决于你如何定义沟通。个人魅力与有效沟通有很大区别。我相信在我们研究过的卓越CEO中，每个人都是有效的沟通者，尽管这些人中大部分不是那么具有个人魅力。

    他们是如何沟通的呢？一部分可能是通过言语交流，但表达通常不是他们的强项。其实主要是通过决策，他们能够将决策有机地串联起来；而最重要的莫过于人事决定。

    让我来非常简短地讲述一个关于沟通、前进方向和清晰度的故事。

    几年前，在吉列公司从优秀向卓越过渡的时期，公司内部曾有过激烈的辩论。吉列CEO科尔曼·莫克勒在发展钢铁产品还是塑料产品之间难以抉择。换句话说，要么公司走高端路线，生产如锋速3（Mach III）这样的高端剃须刀，这需要在研发和生产上投入大笔资金，即所谓的“钢铁战略”；要么公司走向低端，生产塑料的一次性产品，也就是所谓的“塑料战略”。

    莫克勒不知道怎样选择才正确，因为两种战略都各有利弊。他所做的就是集中两方观点，一方是钢铁阵营，另一方是塑料阵营，然后研究、讨论两种战略各自的优点。他会聆听员工的辩论，思考两方的论点和证据，直到他想清楚了为止。最后，他的结论是钢铁战略才是最佳选择。

    那么，他是如何传达这一点的呢？他选出了钢铁阵营中的领军人物，让他来负责剃须刀业务的发展。此时，大家已经非常明确公司的方向和战略，知道什么战略更加明智，哪一方赢得了辩论。用一个简单的人事决定指出战略方向，这种沟通方式要比他发表10次演讲或是写下千言万语有效得多。

    回到之前的问题，“科尔曼·莫克勒是不是一个沟通高手？”如果你听过他的演讲，你就知道他不是。他的确不善言辞。但如果你问他的沟通是否有效，那么回答是肯定的。他通过决策实现了高效的沟通。