编者按：针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期回答问题的专家，是泛太平洋管理研究中心董事长兼 CEO 刘持金。

    作者: 《财富》（中文版）

    问: 我是某石化集团的人力资源部总监，这几年公司一直在推行绩效管理制度，期间还聘请了某咨询公司来“操刀”，但效果依然不佳。请问专家，我们应当怎么做才能改变目前这种窘境，真正让绩效管理发挥它应有的功效？

    答：你的苦恼实际上是很多国内企业“共同的痛”。现实中，大家都知晓绩效管理所蕴含的“无衡量、无管理”理念，都知道实施绩效管理有助于“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”目标的实现。因此，很多企业前赴后继、纷纷上马绩效管理项目，冀望绩效管理能够帮助企业更上一层楼。但实施中往往由于观念认识、体系构建、操作实施、工具模板等因素存在这样或者那样的缺失，结果美好的愿望一不小心便变成了失望，有的甚至弄巧成拙，“连累”企业业绩滑坡。

    基于本人在绩效管理领域多年的咨询和培训经验，为了有助于你所在企业的绩效管理重归正轨，我建议你应重点规避如下四种误区：

    1. 绩效管理就是绩效考核 很多企业谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎考核与指标的量化就是绩效管理的全部内容，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。但实际上，绩效考核只是绩效管理中的一个环节而已。单单盯住绩效考核而不顾及绩效管理，无异于“一叶障目，不见泰山”。泛太平洋管理研究中心的“PEAK 绩效管理体系”强调，一个科学、成熟的绩效管理体系，应当包括绩效计划的制定 P 、绩效的执行 E 、绩效的评估 A 及绩效的持续改进 K 。绩效计划主要包括企业内部各层级业绩目标的设定和各层级业绩合同的签署；绩效执行主要强调管理者应当加强对员工绩效实施过程的监控、指导和帮助，以确保过程没有偏离既定的轨道；绩效评估包括年中评估和年终评估，不仅应旗帜鲜明地及时肯定和赞扬员工的成绩和贡献，还应帮助员工进步，改善其不足之处。绩效持续改善不仅仅奖功罚过，还应将绩效结果与培训、晋升等有效链接起来，以更好地帮助下属在来年茁壮成长。

    2. 绩效管理是人力资源部的工作 很多企业的高管都认为，绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。这实际上是对绩效管理中角色分配的认识误区。对于绩效管理这项系统性的工程，单靠人力资源部是无法承受其责任之重的。纵观任何一个成功实施绩效管理的企业，实际上都是公司高管、直线经理、人力资源部以及员工各司其职、相互配合的典范 详见下表 。

    3. 绩效的执行是员工的事情 很多直线经理往往认为员工的绩效是员工个人的事情，管理者的职责就是到了期末对员工绩效进行考核。实际上，员工在绩效管理过程中不应当孤独地上演“独角戏”，他们个人绩效目标的实现需要他们自己及其直线经理双方的共同努力。因此，直线经理和员工首先应当建立“业绩合作伙伴”的新型关系，在整个绩效管理的过程中保持密切的沟通。唯有如此，直线经理才能对员工的绩效执行情况了然于胸，才不至于成为“事后诸葛”。其次，直线经理应当充分扮演好“绩效辅导员”的重要角色，成为员工绩效执行情况的“保健医生”，提前设定员工的绩效执行预警系统，对影响员工绩效目标顺利达成的关键因素进行跟踪和分析，一旦发现异常情况，要及时给予提醒和纠偏，给予有针对性的治疗。当然，绩效辅导不应当仅仅针对下属前段工作中存在的问题进行解析并修正绩效目标和计划，还应当通过褒奖员工的可取之处和进步成果，进一步增强他们达标的动力。

    4. 绩效管理就是考核 KPI 指标 很多企业在实施绩效管理过程中，往往把很大一部分精力甚至全部精力花费在了如何寻找、设置和分解 KPI 关键业绩指标 上面。实际上，这是一种“以偏概全”的思想和行为的体现。无论是对组织 业务板块或者职能部门 ，还是对员工的业绩考核，仅仅依据 KPI 都是不完全的。一般而言，对于业务板块和职能部门的考核，应当涵盖 KPI 和工作任务指标 Goal Setting 。工作任务指标由公司或业务板块或职能部门的年度工作重点衍生而来。前者侧重定量考核，后者侧重定性考核 两者的异同点参见下表 。而对于员工的考核，除了上述所讲的 KPI 和工作任务指标之外，有的还包括能力素质指标 Competence Model ，也就是基于企业战略规划要求的组织核心能力所派生出来的种种能力指标。

    问：我所在的企业是一家消费品生产厂商。随着产品的日益同质化以及价格优势的不断缩小，渠道在竞争中的作用越来越突出，请问专家，在管理渠道的过程中，怎样才能处理好与经销商或代理商之间的利益关系？

    答：利益是联系经销商与厂商的纽带，要处理好二者之间的关系，就必须在不损害厂商利益的同时，保证经销商有足够的利益空间，也即把整个蛋糕做大。

    改善市场开发、市场管理和品牌建设能力等宏观层面，显然都有利于把蛋糕做大，但并非一日之功，这里就不再详细展开了，我主要从利润管理、激励考核、冲突管理和下线客户管理等四个方面提出一些建议，希望能对你有所启迪。

    第一，充分保障经销商的利润空间。利润是利益的根本，要保障经销商的利润空间，厂商可以从以下几个方面手：首先，通过季度奖励、年终奖励等政策，既可以调动经销商的销售积极性，又可以为经销商带来额外的利润，但要注意采取相应的配套措施，以防止经销商片面追求奖励而大量积压货物；其次，通过提供合理的产品组合建议，增加经销商的利润空间，这样做同时也可以避免经销商代理竞品给厂商带来的不利影响。例如，4S 店利润空间一度缩水，代理商势必寻求其他利润来源，那么 4S 店兼营什么最赚钱呢？答案肯定不是竞品。相反，厂商可以建议代理商兼营一些互补产品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。这样既不会损害厂商利润，又能增加经销商收益。最后，厂商还可以与经销商建立战略联盟关系，形成利益共同体，共同合作经营，共同创造更多效益。

    第二，采取有效激励措施，充分调动经销商积极性。传统的返点、折让、账期等方式，一方面会减少厂商利润或增加厂商风险，另一方面也易导致经销商为完成指标而大量积货，造成不利影响，而通过间接激励方式满足厂商利润之外的其他需求，往往会起到更好的效果。首先，厂商可以定期召开经销商大会，经常走访经销商，通过沟通，了解经销商需求并帮助解决，比如规定销售代表 SR 必须每周至少四次到经销商处与经销商销售代表 DSR 开碰头会，指导和督导 DSR 的客户拜访工作，解决客户问题等。其次，厂商应该定期对经销商进行有针对性的培训，并建立一套完整的训体系。再次，对于经销商的个性化需求，厂商也应该尽可能地关注，比如经销商子女课后辅导等生活方面的问题，如果厂商能给予一定的关心，可以有效提高经销商的忠诚度。最后，在考核评估方面，厂商除了制定既具有挑战性又合乎实际的指标外，还必须定期考核，比如规定经销商合同半年一签等，一方面形成竞争氛围，另一方面可以及时取消不达标经销商的资格，提高经销商的整体水平。

    第三，通过有效的沟通和协调管理，减少冲突。首先，经销商之间存在的窜货等水平冲突，要求厂商制定统一的价格和促销活动，平衡各地区差异；其次，对于厂商与经销商之间存在的回款等方面的垂直冲突，厂商可以针对回款时间给予不同的扣点，激励经销商及早回款；最后，厂商还可以通过控制经销商数量的方式，有效避免经销商之间的冲突。比如，某著名卫生用品生产商规定，同一城市一般采用独家经销，如果业务发展迅速，需要覆盖新的渠道，厂商需给原经销商 3 个月时间发展，达不到预期目标，才可以考虑增加经销商来覆盖新的渠道，这样做有效避免了经销商间的蚕食。与之相反，比较典型的例子是联合利华，它曾经引进印度的管理经验，在中国大力发展经销商，以增加市场覆盖率，最多时曾在一个城市建立 7 家经销商，最终导致经销商间冲突不断，管理混乱。

    第四，管理好经销商的下线客户，有助于经销商管理。关注经销商的下线客户，可以帮助厂商从微观上找到销量增减的原因和产品与市场的结合度，从而有针对性地为经销商提供营销建议。宝洁、联合利华、尤妮佳等知名企业都已经建立了管理分销渠道的信息系统，实现了对分销体系中商品、信息和资金流动的高效集成管理。通过建立企业与经销商的关联作业系统，可以在统一的信息平台上实现企业与经销商间的资源共享和协同作业，了解经销商下线客户信息，从而有效提高经销商的管理水平。相信没有哪个经销商敢轻易与对自己下线客户了如指掌的厂商叫板。

    总之，经销商作为企业与市场连接的中介，在价值实现过程中不可或缺，厂商除了加强自身管理外，还必须关注并尽量满足经销商的需求，这样才有可能实现厂商与经销商的共赢。