特约作者：林杰文

    过去几年里，吸引和留住雇员是大多数中国雇主的最大问题。原因很简单：中国市场正在以疯狂的速度扩张，企业很难找到素质足够高的人才。以往被选为“卓越雇主”的企业也不例外，它们同样关注如何在中国雇员身上建立忠诚度。

    很少有人能预见到 2008 年发生的变化，流动性危机转变成了 80 年不遇的全球衰退。尽管中国在风暴中的表现比大多数国家要好，但没有哪个地方能免受危机的影响。

    随经济形势的变化，在中国，人力资源的当务之急也发生了变化。“吸引”和“留住”仍然是首要事务，但重点已经转移到关键人才和绩效出色的雇员身上——这些人可以领你度过衰退。而且，在衰退时期，让雇员深切认知业务的急迫要求，这一点至关重要，因为明确焦点与方向有助于公司更快地调整。

    成功地度过这一时期，要求雇主有更宽的视野，要考虑让雇员完全敬业，而不是简单地吸引和留住他们，甚至不能只考虑忠诚度建设。华信惠悦（Watson Wyatt）的敬业概念包括两个要素：对组织的长期忠诚，对商业目标的认知（见附文）。华信惠悦在中国的研究表明，敬业度高的雇员劳动生产效率更高，不易在困难时期离开组织，在面对重大组织变化时更有韧性。

    2003 年以来，华信惠悦和《财富》（中文版）合作，从事“卓越雇主”的研究。自那时起，华信惠悦已经收集了超过 6,000 名雇员和 400 家公司的意见。我们的 WorkChinaTM 调查反映了外资企业、国内企业及合资企业的情况，已经成为有关中国雇员态度的领先数据库和分析资料。通过该研究计划，我们不仅分析了“卓越雇主”，还分析了它们在中国成功培养雇员敬业度的秘诀。

    出于这一目的（找出在中国培养雇员敬业度的关键），华信惠悦再度欣然与《财富》（中文版）合作，提交我们的 2009 年 WorkChinaTM 调查结果，并公布“中国卓越雇主”。

    衰退时雇员敬业度的重要性

    由经济目前不景气，雇员流失率为多年来最低，企业通常不愿重视雇员敬业度。一些企业以为，人们在求职市场上不会有其他机会，所以，没有必要担心他们离职。他们的反应是：“干嘛担心这个？”另外一些公司也许经历过特别困难的时期，他们可能担心出现一些后果。“我知道，雇员不快乐。但这正是我所面对的行业现状。”

    对第一类企业来说，重要的是要强调，不能因为雇员还待在你们的公司，就认为他们工作敬业。雇员之所以留下来，原因也许是他们没有其他选择，因而他们的工作效率低下。或者，他们一找到别的公司，就不会待在你的公司了。这样的雇员对公司既无忠诚，也不认可公司的商业目标。他们并不真正敬业。

    第二类企业以为，由于行业形势不好，雇员不够敬业是件自然的事情，对此谁也无能为力。的确，在公司处于困难时，敬业会让人感到痛苦。然而，衰退也可能成为机会，它也是一个就公司未来战略和抵御风暴能力进行沟通的“可以导致敬业的时机”。

    华信惠悦在中国的研究表明，公司就变革进行沟通的方式极大影响雇员对变革的理解。我们的研究表明，如果雇员相信变化得到了很好的处理，他们高度敬业的可能性就能增大四倍。

    敬业度的“良性循环”即由此开始。在中国的同一研究发现，与其他的雇员相比，高度敬业的雇员：

    ● 成为业绩出色雇员的可能性高出一倍（业绩评比超出，甚至远远超出监督者的预期）；

    ● 强烈相信本组织市场理念的可能性高出 8 倍；

    ● 相信他们的工作对于实现品牌承诺至关重要的可能性高出 1.5 倍。

    但是，“良性循环”还不止于此。华信惠悦多年来的全球研究显示，雇员敬业度高的公司在财务业绩方面持续好于其他公司。我们最近的研究表明，公司敬业度高的雇员：

    ● 为持股五年以上的股东带来的五年收益高出 16%；

    ● 带来的市场溢价高出 50%；

    ● 劳动生产率高出 26%（华信惠悦 2008 年 WorkUSATM 调查结果）。

    显然，敬业很重要，在困难时期甚至更加重要。