阿里巴巴不认为自己是互联网公司或电子商务公司，而是一家为小企业解决问题的服务型公司

    作者：周展宏

    阿里巴巴（1688.HK）2007 年上市时，引发了香港认购狂潮，冻结资金高达 4,500 亿港元，创下当时港交所冻结资金的最高纪录。上市当天，上涨 192%，创当年香港新股首日涨幅之最，一举成为市值仅次于谷歌的互联网公司。但是，随着金融危机来临，阿里巴巴也一度面临股价比最高时缩水 90% 以上的尴尬。随着中国经济和全球资本市场的回暖，阿里巴巴的股价已经比最低点上涨了近 5 倍。

    阿里巴巴受资本市场的青睐，并不是没有道理。它创造了全球独一无二的商业模式，在互联网这个赢家通吃的世界里，你很难估计它可以企及的规模。阿里巴巴创始人马云（曾被本刊评为 2005 年年度商人）极具传奇色彩，他提出的“客户第一、员工第二、股东第三”，对上市公司而言显得离经叛道。可以想想，有多少着名的公司在其核心价值观上写“股东利益至上”呢？

    今年，在《财富》（中文版）与 Hay（合益）集团合作进行的“中国最受赞赏的公司”调研中，阿里巴巴首次上榜就获得了第二名的佳绩。最近，就阿里巴巴为什么受到同行赞赏、“阿里之道”、阿里巴巴的创新及未来的发展战略，本刊采访了这家中国互联网行业先锋公司的 CEO 卫哲。

    《财富》（中文版）问：首次上榜，就进入前两名，请问，在快速变化的中国互联网行业，阿里巴巴的成功秘诀是什么？阿里巴巴为什么会得到同行的赞赏？

    卫哲答：我觉得这是“大”和“伟大”之间的区别。很多公司很大，但并不伟大。伟大的一个前提就是（公司规模）足够大。我相信，你们的（最受赞赏的）25 强也好，10 强也好，不会有一家太小的公司，比如说营业额不够一个亿，因为它的影响力不够。阿里巴巴并不追求大，而是追求伟大。那么，这个“伟大”到底体现在哪儿呢？中国的《财富》世界 500 强企业很多，都很大，但同时受赞赏的不多。那也就是说，它们可能不够伟大。伟大来自哪里？我们认为来自三方面的认可，这是阿里巴巴一贯坚持的：客户第一、员工第二、股东第三。如果说同行认可我们，可能就来自阿里巴巴坚持的这三条。很多大公司，比如《财富》500 强里的国有控股大公司，我们不得不成为他们的客户，但它们就是大，而不伟大，因为它们的客户不那么满意，员工并不开心。作为这种垄断公司的股东，也没有得到很好的回报。阿里巴巴一直坚持这三条，并且次序不变，这是阿里巴巴跟别的公司的最大区别。

    问：阿里巴巴员工数增长非常快，请问在公司规模迅速扩大的同时，如何保证公司管理、文化和创新精神不丧失呢？

    答：我们目前上市公司一共有员工 1 万人，阿里巴巴集团有将近 1.5 万人，包括淘宝、支付宝等。在企业管理上，阿里巴巴明确提出要“以德治司”，这是我们的价值观。谈到道德，先有道，才有德。阿里巴巴的管理就是遵循先有“阿里之道”，再谈“阿里之德”。道，就是指我们的实力，就是让那些中小企业做生意不再难。这是带有理想主义色彩的“阿里之道”，是我们团队一直相信并坚持的。只有在这个“道”上，才能谈“德”和价值观。我不知道在一家做网络游戏的公司我怎么谈“德”，因为它的“道”先有问题，就不能谈“德”。比如，它的“德”不能是让天下的人玩网络游戏的时间越长越好，以毒害青少年为使命吧？

    我们的价值观是客户第一，但首先要符合这个道。我们又根据网络这个经营环境提出了“诚信”。所以，阿里巴巴的理念就是“以德为先”，而以德为先的前提又是“以道为先”。那么，具体怎么做到呢？我们有句话，叫“实的，虚做；虚的，实做”。什么意思呢？刚才提到的“道”和“德”是虚的，而我们要把它做实。比如，有考核，任何一个新员工入职，都是马云和我轮流讲。对人，我们卡住几个关键的点：一是新员工；二是从员工变成干部；三是阿里巴巴的合伙人，即新员工、新干部、新合伙人。我们阿里巴巴合伙人这个团队，无论合作、管理、培训的标准，要求都不一样。价值观是自上而下的，不能自下而上。如果说马云到今天还管什么事，这就是他管的最大的事。明确“阿里之道”，坚持“阿里之德”，所有新员工、新干部、新合伙人，马云和我都卡住这三个点。

    接下来就是管理。阿里巴巴很重视“班长”和“排长”，以前叫“十夫长”（管理十个人的队长）和“百夫长”（管理一百个人的队长）。我们认为十夫长是很重要的，再大的组织也是由小团队组成的。当然，每位员工的个人素质也很重要。我们现在花在招聘上的精力比培训要大，我们认为如果招错了，再多的培训也没用，这是我们招聘时的立场，所以说招聘比之后的培训要重要。新员工进来以后，我们就抓新员工、新干部、新的合伙人这三个点。

    再说创新。我们认为，创新思路在业外，创新执行在体外。就是说，创新的思路在行业以外，阿里巴巴很多创新的思路来自于其他行业，而不是电子商务。我们经常会组织考察，比如去星巴克，去沃尔玛，去蒙牛，这些企业跟我们的业务完全没关系。但我们有的创新思路就是在参观蒙牛的时候在蒙古包内形成的。这就是所谓创新的思路在业外。而创新的执行，阿里巴巴非常强调在体外。我们有小的创新型公司，这都在体外，体内创新不会成功。因为创新就意味对原有模式的颠覆。我们经常说，我们宁愿被自己的创新型公司打死，也不能被别人打死。我们的创新目标就是打败我们内部的对手，打败原有的体制。任何创新，都是要挑战今天的模式，因此一定是在体外才有这种机制。

    问：有没有具体创新的例子？

    答：有啊。比如阿里妈妈就是独自做，在体外。等到做到一定规模了，我们达到预期的战略方向、目标了，它就和淘宝合并。但是，如果在淘宝内部，是产生不了阿里妈妈的。还有我们的支付宝，也都是这样子按照这个模式发展起来的。即使是淘宝，也是这个模式，在阿里巴巴内部是“长”不出淘宝来的。

    问：2005 年，《财富》（中文版）曾经把马云先生选为我们的年度商人。那一年，你们的收入只有 7.4 亿，收入来源主要有两个，一个是诚信通会员费，另一个就是对供应商会员费，能否介绍你们目前的收入结构情况？你也曾提出要推出新产品，请问具体会有哪些创新性的产品推出？

    答：应该这么看，阿里巴巴不希望有太多的产品。我们并不提倡把“鸡蛋”放在不同的“篮子”里，因为我们的“鸡蛋”也不多。我们就把“鸡蛋”放在一个“篮子”里，然后紧紧抓住这个“篮子”就可以了。我们说“看不到有千亿的机会百亿的市场，两三年内十亿的规模”，就宁可不做。但从更大的角度来看，我们不是为了增长而开发产品，我们是为了解决中小企业做生意面临的问题才去创新开发产品。我们今天有几个很关键的产品，并不对营收形成直接影响，比如阿里贷款。我们创造了一个网络联保平台，银行通过我们贷 30 亿下去，我们不收一分钱。当然，如果我们收百分之一，非常容易，因为据说现在小企业借高利贷都比基准利率高两三倍。但是，30 亿的百分之一，3,000 万的收入我们没兴趣，我们看到的是 100 万家中小企业，每家贷款 100 万，即 1 万亿，这时我们收百分之一，就是 100 亿，我们就有兴趣了。但中小企业贷款的市场机会可能是几千亿，因为有 4,000 多万中小企业，我们只是希望做其中的 100 万家而已。因此，这个例子是说，我们新的产品并不直接马上影响收入，对阿里巴巴的收入也不能用传统的线性来判断，可能隔几年才达到一个飞跃。