当然，商界与军队间的关系源远流长。[毕竟，萨姆·沃顿（Sam Walton）本人就曾在陆军服役。]长期以来，雄心勃勃的公司高管一直在研究《孙子兵法》，从中寻找打败对手的诀窍。海军陆战队曾派遣军官去纽约市的商品交易所学习瞬间决策。而且多年来，大量退伍军人成了非常成功的企业家和CEO，如EDS的罗斯·佩罗特（Ross Perot）和联邦快递（FedEx）的施伟德（Fred Smith）。

    当然，从伊拉克和阿富汗回国的许多士兵很难适应平民生活。一些人在战场上受了几乎致命的重伤之后，生活受到了严重影响。许多人发现求职前景黯淡，他们竭力向未来的雇主解释他们的军旅经历。从前线回来的年轻士兵的失业率高得出奇。

    但事物总有两面性，越来越多重新加入平民劳动大军的老兵发现，他们受到了热烈欢迎。对于曾在前线领导过战斗部队的年轻军官来说就更是如此。 据猎头公司、人力资源高管和商学院招生工作负责人介绍，这些候选人——他们大部分在30岁上下，有大学学位，以及远远多于同龄平民的领导经验——是等待伯乐的千里马。无论人们怎样看待他们应召参加的这些战争，可以肯定的是，他们具有领导才能。而且，他们是新式军队的产物，为了应对非传统作战方式，军队现在已经明白要珍视独立思考和适应性思维。

    我们将邀请曾在伊拉克和阿富汗战争中领导美军作战的戴维·彼得雷乌斯（David Petraeus）将军来解释年轻军官的过人之处。“你跟我说说吧：在商界，有什么地方需要二十二三岁的人带领35或40个人完成性命攸关的任务？”他问《财富》杂志记者。“他们的战术行动会对整个任务产生战略性影响。此外，最重要的一点是，他们要接受无数的审查。这些都是相当程式化的经历。这是他们经历过的严峻考验的一部分。”（欲详细了解彼得雷乌斯的观点，请参见附文。）

    密歇根大学（University of Michigan）“全球商业合作伙伴”（Global Business Partnership）课程主管、曾经管理过通用电气（GE）大名鼎鼎的克罗托维尔（Crotonville）领导力中心的诺尔·蒂希（Noel Tichy）对此深有同感。“这群军官是一种巨大的资源，他们曾在枪林弹雨中做出判断决策，这一切使得他们尤其珍贵。”他说。“只要经过精心挑选和培养，就能得到一些伟大的领导人。”

    史蒂夫·马姆（Steve Mumm）以前从未想过自己将来能做商业领导人，甚至根本没有考虑过从商。“直到我离开部队的那一天，还计划着要在军队里发展我的职业生涯。”他抬头凝视着一个4层楼高、重达75万磅的大铁疙瘩说。这个价值3,500万美元的钻井防护系统被称为“垛”，它的作用是在深水勘探时预防天然气喷漏。这正是马姆的杰作。

    如今，30岁的马姆是通用电气休斯敦石油和天然气公司的项目经理，而且是通用电气知名的造星计划的培养对象。这位前陆军上尉身高接近6英尺，棕色头发，蓝眼睛，待人接物彬彬有礼，一点也没有教官的架子。但是近半年来，他一直在督促一支近50人的团队在预算内提前完成这种垛的建造。如果一切顺利，今年年底这种钻井系统将安装在驶往黑海的深海钻探平台上。当被问及在这个项目中的角色时，声音柔和的马姆直截了当地回答。“当然是领导者。”他说。“为了在合适的时间把各个部分运至指定的位置，就需要有人发挥激励、指导和组织作用。这些任务需要有人领导才能完成。”

    马姆从小在内布拉斯加东北部的一个1,200英亩的农场长大，他追随哥哥的脚步，进入了位于西点的美国陆军军官学校（United States Military Academy），在那里主修经济学和机械工程学。2002年毕业后，他被任命为工程排排长。美军入侵伊拉克之初，作为首次轮岗的一部分，他在2004年初被部署到提克里特。在伊拉克期间，马姆和他的士兵做过各种工作，例如，例行巡逻中在墙上打孔，以及在全面进攻中带领伊拉克第七军进入撒马拉。当伊拉克在2005年举行历史性的大选时，马姆奉命维持萨拉赫丁省的治安，设计防御工事，保护投票站。

    马姆经常发现，他执行的任务超出了自己的职权范围。当马姆观察到当地的伊拉克警察在检查站很容易成为反对派的袭击目标时，他设计了简单的水泥障碍系统，伊拉克人称之为盒子里的检查站，他所在的师也采用了这个系统。当他注意到反对派开始用未爆炸的炸弹制作路边炸弹（IED）时，他组织了一个项目，聘请当地的伊拉克工人，在他的士兵的保护下，寻找并且拆除这些炸弹。每天晚上，他们会把收集来的武器堆积起来，然后引爆。“我们到那儿时，没有任何手册告诉我们如何在武器堆上安放C-4炸药。”他苦笑着说。“我们编写了这本手册。”[最近，他看了轰动一时的电影《拆弹部队》（The Hurt Locker），它讲述了在伊拉克的拆弹小队的情况。“这部影片很棒。”他说。“其中有些场景我感觉非常真实。”]

    2007年，马姆参加本土驻防，来到休斯敦。有一次，他一时兴起和一些朋友一道参加了军队招聘会，随后发现通用电气石油和天然气公司的一位高管录用了他，而且这位高管是该公司初级军官领导人项目（Junior Officer Leadership Program，JOLP）的创始人。（有关招募老兵的信息，可登录美国劳动部网站，网址：hirevetsfirst.dol.gov。）

    上世纪90年代末，通用电气能源公司想出了组建JOLP的点子，随后在全公司范围内推广。公司每年招聘15~25名刚退伍的初级军官，随后他们在公司的一个特殊部门工作两年，在此期间他们会在不同的工作岗位上轮岗。适应通用电气的企业文化很容易，因为长期以来通用电气一直在招聘军队退伍人才，从普通士兵到退伍的将军，不一而足。公司已经录用了1万多名老兵，换言之，公司每14个人中就有一个以上的老兵。

    JMO是其他公司组建的精英管理开发项目的典型代表。百事公司（PepsiCo）就是个很好的例子。目前，公司的领导力培养项目的25个备受垂涎的岗位中，有7个聘用了初级军官。多诺万·坎贝尔（Donovan Campbell）就是其中之一，这位普林斯顿大学毕业的前海军陆战队员去年出版的自传《王牌一号》（Joker One）非常畅销，该书讲述了他在伊拉克任排长的经历。2008年是坎贝尔在哈佛商学院（Harvard Business School）深造的最后一年。离毕业还有半年，他就收到了百事公司的聘用通知，但当时还是预备役的坎贝尔重新应征，被部署到了阿富汗。当他给百事公司的联系人打电话解释这一切时，公司鼎力支持。几小时之后，人力资源部的主管致电坎贝尔，告诉他百事公司计划提前录用他，这样当他真正上岗时，就可以领取全额工资。当天晚些时候，公司CEO卢英德（Indra Nooyi）也发来电子邮件表示支持。