过去我们经常听到一句商业世界的俗语“大鱼”吃“小鱼”，时过境迁，我们现在处于“BANI”时代，大概率这句话应该变为“快鱼”吃“慢鱼”。记得多年前电影《功夫》也有一句话：“天下武功，无坚不摧，唯快不破！”这句话听起来是对的，但容易令人误解，我理解这个“快”并非是单纯的手脚快，而是身法快，发力快，形成拳法的“快、准、狠”，因为整体协调才能顺畅，这种快跟动作的快不同，是速度加爆发力，整体呈现出的一种巨大的瞬间冲击力。如同一颗很小的石头要是从高空掉下来，那杀伤力也很惊人的。

如何才能在组织管理中实现“快、准、狠”的“身法”管理呢？

首先，建立起你的全局视角。

假如你在下象棋，你关注的是棋子，那么你重点思考的问题是：我下一步应该如何走？最多只能看到两三步；如果你关注的是整个棋局，那你重点思考的问题是：我如何布局来让整个结果（也就是赢）实现？这就是从全局思考的角度来看组织的管理。不谋全局者，不足谋一域。

所有的有组织的人类活动，从制造陶器到登月行动，都有两个基本且互相对立的要求：

第一步，把这个人类活动拆分成不同的任务；

第二步，将各项任务协调整合起来 以便实现最终的目标。

作为企业管理者，在组织管理中有重要的一部分就是协调整合的工作，比如我们的目标管理、绩效管理等......我们既然是协调整合工作，那么很重要的一点就是要站在全局的视角来看问题，也就是你的出发点是整体组织，而非具体的部门、团队或个人，部门、团队和个人只是为了实现你整体运营的方式方法。尤其是科创型的企业，在组织初创阶段和快速迭代的发展阶段，不要拘泥在单点的经营管理问题内，也不要陷在某个相对独立的内部人员管理问题中。

所以，企业管理者应该先学习组织管理方面的知识，对整体考虑清楚了，那么其他的就是如何有效使用管理工具的事了。

其次，选择合适你的组织运转模式。

相对传统且稳定行业的公司，往往将组织建立为一个“正式权力”体系，自上而下地流动，准确地阐明了各岗位地工作分工情況。

随着时代发展，大量管理实践地应用，我们将组织建立为一个由受控流构成的网络结构，包括贯穿核心的工作流，沿着管理层级一路向下并对运营核心施加控制的指令流、对于结果的反馈信息流（管理信息系统）、从两侧输入的员工信息和建议流。此时地组织管理，强调标准化而非直接控制，强调相互调节的协调作用。

基于以上的流程管理组织，我们还在不断的调整适应，完善成为以客户需求为导向的组织运转方式。如：在一个经营决策从开始到结束的完整流程中，一线运营对接到一位客户，这位客户向我们提出对产品服务进行修改建议。这个建议会层层反馈, 直到组织内管理团队做出决策, 成立由业务和产品组成的工作小组，进行调研并提出建议。随后，管理层批准建议并付诸实施。最后，一线运营带着新的解决方案回到客户那里。这些需要你能在组织管理的全局维度，落实做到实现客户价值为导向的具体管理要求，并不断优化组织的反馈机制和响应效率。

如开篇所说，我们现在处于“BANI”时代，以上的组织管理做到只是基本动作，还需要持续去精进。

亚马逊内部有所谓的“两个披萨团队”，“两个披萨团队”得名的由来，是因为团队的成员很少，只有6-10人，用两个披萨就能喂饱他们。这种组织理论过去一段时间内非常知名，很多媒体曾报道过此事。其实“两个披萨团队”最重要的不是规模，本质上与“自治”和“责任”有关。它相当于为一个团队的损益负责，可以让团队保持专注、负上责任。

在部门性组织中，不同的产品自己就是公司。它们有自己的营销角色，有自己的产品角色，有自己的财务角色。它们可能有一些功能是集中的，比如法律和人力资源，但每个为产品赚钱的团队都处在产品组织中。更重要的是，每个产品都有自己的损益表。每个部门的表现对所有人都是清晰的，从最高管理者到一线运营，责任直接与损益表相关联。“责任”本身就是为损益负责，例如，我是开发团队的一员，我的职责就是通过技术创新迭代，不断提高在线工具的复用，以提升团队的营收，获得更多利润。这样就从基本的工作职责与组织的损益负责相结合，形成了真正的为结果负责。

团队明确了自己的损益负责制，就可以相对自治的执行，将“自治”和“责任”最大化，它们可以寻找创新战略，然后将战略作为内部优先之事对待。一个产品经理，两个技术开发，再配合一个设计师，他们直接向“两个披萨团队”的管理者报告，这类组织模式无论在组织初创阶段，或快速复制增长阶段，都可以保持敏捷和创新。

另外，这类组织模式还便于人才的保有。负责“两个披萨团队”的管理者，相当于一个团队的“CEO“角色。这类“CEO”角色，我们选拔一些年轻具备成长性的储备人才去承担，在小型团队不断实战历练“借事修人”，才有机会成长为组织需要的更高角色，实现组织的持续发展和人才的持续发展的”同频共进“。

引用《规模理论》的研究内容，当一个城市的人口规模增加一倍时，人均 GDP 和专利创新数将增加大约15%。但普遍情况下当一家公司的规模越来越大时，每一位员工的创新或公司生产力往往会出现下降趋势。所以，我们如何能够像建造城市一样能持续成长，而不是变为越来越官僚僵化，难以突破的公司体制。

我们需要在组织管理中引入敏捷开发的管理思想。在组织中建立起“双轮驱动“的治理+运营的组织管理模式。

在治理层面，形成明确的“治理决策圈”：核心管理成员根据每天工作所产生的新资讯及经验为基础，来改善决策圈的结构。这种治理决策圈的结果，让成员很清楚了解自己所扮演的角色，共同实现他们的关联活动和决策策略落实。在管理经验比较丰富的组织，治理决策圈中所举行的治理会议，通常是每个月举行一次；如新建或初创的组织的治理决策圈，成员中许多是第一次接触共治的管理，最好每个月举行两次会议，形成治理决策的氛围和决策习惯。

在运营层面，建立明确的“战术决策圈”：圈子里各类实际业务运营管理成员代表一种有效率、快节奏来进行他们之间的资讯交流，时时让各业务团队或小组成员保持资讯同步，彻底防止任何分化组织发展的障碍，这种战术会议的成果，让他们很清楚了解项目，以及下一次所采取的行动。保持对一线战术决策的“快”，这样的战术会议通常每周举行一次。

“治理决策圈”和“战术决策圈”在组织战略落实、策略调整、整体经营管理等重大事项进行交叉协同。把组织的战略意图和经营目标可以有效落实，避免偏差。

如果作为企业管理者的你有如下感觉：虽然说是变革，但我们做的感觉和过去的没什么不同，那证明你还没真正开始变革。（财富中文网）

作者杨勇为财富中文网专栏作家，睿德仕创始合伙人，睿德仕咨询首席顾问

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编辑：杜晓蕾