家族企业的前辈创始人在企业传承阶段，往往需要解决两个自己并没有经验的问题。

首先，前辈创始人从零开始开创事业的，是他赢得了第一个客户，也是他聘任了第一位员工，企业发展至今的每一步都是他亲自设计和主导实施的。所以他对企业的发展了如指掌，而且有足够的能力做出任何经营决策。可以解读为“创始人等于所有者”的自我雇佣与自我管理的模式，但前辈创始人的这种“天然优势”往往无法直接传承至下一代，因为没有继任者可以具备同样全面的企业历史演进历程的经历。

其次，在前辈创始人治理阶段，家族企业的规模已经大幅扩张，而管理一家大中型企业则需要接班人具有不断迭代的组织管理和领导能力，去适应新的竞争和市场挑战。

前辈创始人需要构思家族企业如何实现可持续传承，要避免“信心爆棚”，假设过往企业经营一直很成功，事无巨细一直都由他自己决定，难免会有“信心爆棚”。在传承阶段常常出现“晕轮效应”。如前辈创始人坚信自己的经验判断，坚信自己擅长的专业领域理解和视角，缺少其他视角。对于传承不能过于使用“教科书”式的策略，更不能采用试错法，最起码的原则是确保有足够的时间筹划和实施计划。另外，还要听取有过实操经验的专家提出的专业化建议。

家族企业实现可持续增长，需要具备四个必不可少的因素。

1、 增长的需求：增长的必要性体现在组织和个人两个层面。在组织层面，整个行业的增长扮演着重要角色，行业增长会驱动企业的需求增长，行业的总体增长率是企业增长阈值的重要基准。从企业的角度来看，增长是传承稳定性的保障，进而促进可持续发展的基础形成。可以是在原有优势领域有深入发展的较大市场份额基础，也可以是通过多元化战略进入其他市场领域。从个人（家庭）的角度来看，增长的必要性会受到家庭内部因素的影响，如继承方式变更和股东扩增等，为了满足家庭的需求，企业自然就有了更大的增长需求。

2、 增长的选择：除了家族企业的增长需求以外，继任者面临的增长选择同样重要。增长来自对内外部的机会识别，内部的机会主要来自创新潜能、再投资战略，以及获得金融资源的能力。外部的机会来自市场或产品的变化，以及宏观经济周期的变化。目前我们所处的市场环境中，产品上市周期的缩短和创新曲线的缩短，为家族企业提供了增长的新机会。在各自所在行业收购那些衰退企业的市场份额同样能成为增长的新机会。不断探索内外部的机会，发挥自身优势，并抓住宏观环境变化带来的周期变化，这是任何增长的起点。

3、 可持续增长的能力：影响增长能力的重要因素之一是人力资源。管理者和员工愿意承担风险，且工作态度积极主动，是增长的重要驱动力。另一个重要因素是管理者的沟通能力和领导能力，如决策能力和激励员工创新的能力。此外，企业对内外部环境的适应性和财务的稳定性在增长过程中也扮演着重要角色。使你的增长愿望与财务管理能力保持一致，并不断通过留存利润来增强你的财务基础。

4、 持续增长的意愿：我们要讨论的最后一点是增长意愿。它源自前辈创始人与继任者的个人经历、个性和成长环境，增长意愿决定了增长目标的设定。增长战略的预期结果会影响增长意愿。增长意愿的提升源自不断提升的独立性、不断扩大的市场规模和不断提高的企业声誉。另外，继任者对前辈创始人的创业精神等特质的传承是企业增长的重要驱动因素。同时需要考虑的是，多数前辈创始人会向继任者明确传达他们的态度和企业发展目标，并希望继任者将此传承下去。由于前辈创始人的强势地位，对于继任者来说，坚持自己的态度和目标颇具挑战性。前辈创始人要不拘泥于事，通过专业化判断，实现家族企业持续增长的意愿与精神的传承。

对家族企业而言，一直都是“赢家”是不存在的，应该说企业运营需要永不停息的努力，让企业始终留在赛场上，生存下来就意味着胜利。因此家族企业要实现可持续发展，就必须先“体检”，就是家族企业“可持续发展测试”，通过测试才能获得继续参加比赛的资格。

将企业可持续发展拆解为多个既定的目标，这些目标的实现取决于家族企业的长期主义定位。具体如下：

1、可持续的环境，包括政治环境、经济环境，如所有权制度完善，行业没有衰亡等。

2、拥有足够的能力在某一细分市场中持续经营并不断发展。

3、企业具备抗风险能力或业务发展设定较强的“防护门槛”。

4、经过经营“实战”检验的领导能力和组织能力。

5、稳定的财务管理基础，企业拥有自我盈利能力。

将影响业务发展的可持续因素进行拆解分析，具体如下：

1、商业模式：指如何为市场客户创造价值，以及如何通过为企业获得足够的市场份额和客户需求的满足，进而获得利润。

2、盈利表现：包括了企业在价值创造过程中的表现。

3、增长：获得利润不是最终目的，而是用于实现业务持续发展的一种手段。

因此分析增长符合企业发展战略，进而对实现业务发展的可持续战略进行分析：

1、投资战略：经营资金的持续为未来发展方向的投资，以及通过其他方式的投资发展是企业可持续发展的关键，没有就不会有未来发展，更谈不上为未来取得成功的潜力。

2、创新战略：没有创新就没有竞争力。创新方面的投资是对人力资源的投资，也是对企业未来的投资。企业战略目标需要在实现的过程中不断细化，如新的商业模式，或者是更好的业绩，或在新的细分市场中实现增长。

3、组织发展战略：是以上所有的基础，可持续的发展都是具备了不断发展的人力资源。

以上“体检”检测的维度，在家族企业可持续发展战略落实执行，结果的影响因素包括对这些要素的重视程度、战略界定、行动时机和执行力度。通过这样的方式可以让家族企业明确当下的战略并进行定位，或者明确家族企业的战略业务类型。

“明战略、清定位、促增长、稳传承”是家族企业可持续传承发展的保障。（财富中文网）

作者杨勇为财富中文网专栏作家，睿德仕创始合伙人，睿德仕咨询首席顾问

本内容为作者独立观点，不代表财富中文网立场。未经允许不得转载。

编辑：杜晓蕾