科技成果转化的难度决定科创企业是否可以实现发展；同时，科技成果转化有效成为业务商业化决定科创企业可以完成关键跨越。参考行业分析，商业企业在成立前四年的“阵亡率”最高达95%，科创企业甚至面临高达30%以上的“阵亡率”，正是因为科技成果难以产业化是主要原因。横亘在大多数技术创新与发明得到产业化、商业化和生态化之间有数条鸿沟，如何完成“技术到商业成果，规模增长到价值增长”之间的关键跨越，是科创企业能否持续成功的重中之重。

为了更好的实现关键跨越，从多年陪跑科创企业发展的经历中，对科创企业创始人（团队）有如下小结：

1）须提高对科研成果转化的认知和理解，并建立自己的核心技术（平台）；

2）尝试与一些行业龙头企业做一些横向课题，最好形成长期合作关系，并深入企业，了解业务和商业；

3）基于自身核心技术平台和行业创新龙头企业共同确定一个好的产品方向，联合开发；或选择一个更好的产品进行研发储备，并物色或者培养核心团队。

科创企业创始人（团队）的核心三件事：

1）凝炼核心技术，找到可以应用的领域；

2）分析核心能力及可用资源，设计起始产品及服务模式；

3）进行低成本的探索，不断提高认知，找到合作伙件及更好资源，完成商业模式的设计。

第一阶段，在模仿消化基础上的创新转化

主要解决卡脖子技术和科技产品进口替代的问题，核心模式是以国外龙头科技公司的研发人员离职（回国）创业为代表。国内早期基于科创人才的创业孵化的模式主要是基于1.0的模式，当然也有一些团队也是从事3.0模式，但是由于核心能力与资源要素缺乏，成功率较低。

第二阶段：基于应用驱动的创新模式

创新性龙头客户不断产品创新和升级，牵引产业链上游创新性合作伙伴研发或整合核心技术，设计并研发新的解决方案，客户完成评价和协助完成研发，随后向同行业推广，是一种基于产业链协同创新模式。

第三阶段：以科研成果转化为核心的自主创新模式

该模式是从核心技术端出发，从基础研究发现开始（高校与研究院所），通过应用基础研究，解决科学向应用转化的核心共性技术，基于技术的特征寻找最佳应用场景，设计定义新产品，进行产品研发、中试、评价、推广，是一种基于原始创新的技术转化。

以上不同阶段的科创企业，要完成技术阶段的跨越，最关键的是创业者要完成从技术思维到产品思维，产品思维到商业思维。同时，科创企业要从规模型增长过渡到价值型增长，需要实现组织和个人能力的全面提升。

创始团队多由一群技术专家或学术研究人员组成，科学家的思维是追求单点极致，他们可能非常擅长技术研发，但缺乏对市场需求和产品定位的清晰认识，而企业经营更多是要从市场端和需求端出发，需要关注技术在市场中的应用场景，确保产品满足市场需求。因此，初创期的企业需要学会将技术转化为市场上需要的产品，并基于市场反馈迅速调整产品策略和业务模式，若不能及时调整原有的思维模式则很容易错失商机，在从初创期过渡到成长期的过程中遇到较大挫折。

在实现持续稳定的盈利和市场地位提升后，科创企业进入到相对成熟期，随着企业规模的扩大和业务范围的增加，企业可能面临着业务线之间的协调和整合问题，以及如何更好地配置和利用企业内外部的资源，此时企业需要对组织架构和内部管理机制展开迭代升级，实现业务的协同发展和资源的优化配置。

同时在成熟期企业需要更多地依靠人才的创新能力和落地执行能力来推动企业的发展。因此，企业需要加大人才引进和培养力度，建立灵活多样的人才管理体系，吸引和留住优秀的人才，激发员工的潜能和创造力，构建高效协作的团队，以应对市场竞争和业务挑战。

科技企业若想穿越周期，实现基业长青，则需要不断追求卓越，迭代和完善自身的战略、组织和文化，以确保能够持续保持竞争力和市场领先地位。

首先，持续成功意味着企业需要保持创新活力和敏捷度。尽管企业取得了一定的成功，但市场和技术的变化仍在持续不断地发生，企业需要不断进行产品创新、技术升级和业务模式创新，以应对竞争对手的挑战和满足客户不断变化的需求。

其次，持续成功的企业需要建立健全的组织架构和管理体系。随着企业规模的扩大和业务的复杂化，管理挑战将进一步加剧。企业需要建立高效的决策机制、灵活的组织架构和有效的绩效评估体系，以确保企业能够及时做出正确的决策和迅速响应市场变化。

此外，持续成功的企业需要重视品牌建设和客户关系管理。建立强大的品牌形象和良好的客户关系，不仅可以帮助企业吸引更多的客户和业务机会，还可以提升企业的市场影响力和竞争优势。

最后，持续成功的企业需要注重企业文化和价值观的塑造。良好的企业文化可以促进员工凝聚力和团队合作，激发员工的创新潜力和工作热情，从而推动企业持续发展和成长。（财富中文网）

作者杨勇为财富中文网专栏作家，睿德仕创始合伙人，睿德仕咨询首席顾问

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编辑：杜晓蕾