几年前，有位业内颇有知名度的老板（我们不妨称其为牛总）和我签订了为期一年的“教练合同”。自然，我的首要职责或曰任务是给他的领导力及他与高管团队的关系“把脉”。牛总的企业那几年发展迅速。但随着企业规模的扩张，高管人才的匮乏就成了制约公司发展的主要瓶颈。牛总行动力很强，一旦看清问题所在，便全力以赴在全国各地网罗能人。重金之下，半年之内就为公司引进了一批优秀管理人才，尤以公司各个关键领导岗位上“新面孔”居多。“新官上任之火”一下把整个公司烧得热气腾腾。可是没过一年，当初斗志昂扬的高管们便成了“按时撞钟的和尚”，不拨不动的算盘珠。目睹团队氛围发生如此迅速的变化，牛总百思不得其解，于是便有了我的“出场”。

    我发现牛总确实是一位能够“海纳百川”的老板。在他引入的高管团队成员中，有在著名跨国企业工作过的总监，有从高等院校“下海”的教授，更有在民营企业拼杀过多年的“草莽英雄”。这些人个个武艺高强，人人都想在老牛提供的舞台上崭露头角。于是乎，每个人都热情地敲自己的锣，卖力地打自己的鼓，公司里自然热闹非凡。可几个月后，大家发现在总剧本基本缺失、主导演忙于救火的情况下，众演员哪怕再努力，也无法在那个舞台上排演出好戏，于是便都泄了气。这里还有一个重要插曲，老牛告诉我，“我曾请教了一个全球著名的咨询公司的合伙人，他斩钉截铁地告诉我：这是因为公司缺乏明确的战略所致。于是，我便花了好几百万，请那家咨询公司为我们制定了企业发展战略。那些咨询顾问们倒是挺卖力，不是实地调研，就是访谈开会，上上下下折腾了两个多月，最后拿出一份长达250多页的战略报告。报告内容充实，有理有据，我看确实是有国际水平的，连我那些挺会挑剔的高管们也甘拜下风，点头称是。可问题是，团队士气照旧低落，人心还是聚不起来。这可真是邪了门了！”

    “牛总，要凝聚人心、焕发干劲，明确战略固然重要，但那只是第二步。”“什么！？那第一步是什么？”牛总显得急不可耐。“是确立企业的使命、愿景与核心价值观，也就是确立企业的方向和宗旨。要是说公司战略能管用三五年的话，那么，企业的使命、愿景与核心价值观起码应该管用三五十年。”看着牛总若有所思却又一脸茫然的样子，我拿出电脑，用半小时时间，向他快速展示了我精心编制的300多张有关这一课题的PPT文稿。老板“慧眼识英雄”，马上意识到了这一文稿的价值，他两眼放光，直瞪瞪地望着我：“老张，你这可是好东西，借我几天吧！”好家伙，这是有“知识产权”的东西，咋借？可人家是姓“牛”的老板客户呀！无奈，只能让他拷贝了。

    牛总接下来的做法让我始料不及、大跌眼镜。号称“业内执行力第一”的牛总，利用随后的五一长假，把自己关在远离市区的别墅里仔细研究了我的300多张PPT，然后冥思苦想、闭门造车，居然独自一人把公司的使命、愿景、核心价值观都制定出来了。长假后一上班，老牛就把所有的高管召集到一块，与大家分享了他的“研发成果”。高管们在会上说了一些动听的好话，并提了几条不痛不痒的、有关遣词造句的建议后，这个“公司创立以来最重要的文件”（老牛语）就“铁定”了。两周后我去公司，发现大厅、食堂、走廊和电梯里都贴满了该公司的“使命、愿景和核心价值观”。说实话，老牛“钦定”的东西气势磅礴、词句优美，一点都不“山寨”。“怎么样，我这个学生还不错吧？”牛总有点洋洋自得。“当然，您的学习能力、行动能力以及文字能力都属一流，我打心眼里佩服。然而，您这样做的目的是什么呢？”“当然是为了向心力、为了凝聚力啦！老张，这不是您教我的吗？”“唉，老牛啊，您‘借’走我的PPT时，可没有告诉我您要如此‘付诸实施’呀！您自己想想，这个您亲自设计、亲自执行的‘项目’已经‘速战速决’了，起到了您期望的效果吗？”老牛陷入沉思。“的确，我说过确立公司的使命、愿景和核心价值观要比制定战略更重要，这点您似乎接受了。但是我还说过，明确公司的方向和宗旨的过程比讨论出来的结果更重要。这一点，看来您牛总是有意地选择遗忘了。”牛总的脸红了，带着尴尬的笑容，问我：“有什么补救办法？”“生米已成熟饭，您把一个极好的凝聚人心、焕发热情的机会给浪费了！”

    近些年来，应“教练对象”之邀，我帮助过一些公司确立或梳理过其企业使命、愿景与核心价值观。通常，我会要求老板选择一个远离中心城区的度假村，把他和他的高管团队置于一个相对封闭的环境中，不准他们回家，甚至白天不准使用手机。在两至三天的研讨会中，我是一个所谓的“催化者”（facilitator），主要功能是在合适的时间提合适的问题，并用合适的方式不断追问。面对这些位高权重的高层经理，我会“单刀直入”：你们的出生应该纯属偶然，然而，继续活着却是你们有意的选择，为什么选择活着而不是寻死？你们都已经获得了所谓的“财务自由”，为什么还选择如此卖力地工作？你们为什么选择创立或加入这家公司？……

    在几十个上述的“使命问题”后，是若干个“愿景问题”，如：20年后，你如何向你的孙子（女）介绍你所在的公司？

    至于和核心价值观有关的问题，则有近百个。例如：在你的孩子长大成人踏上工作岗位时，你希望自己身上的哪些品质为你的孩子所继承？要是你今天创建自己的公司并开始招聘第一批雇员，你会对下属有哪些基本要求？

    整个研讨过程由我主持，但我只提问题，不给答案；只对“工艺流程”负责，不对“最终结果”负责。研讨会有两个明显的“与众不同之处”。一是没有我的允许或“示意”，老板不得发言；而且，讨论到某些敏感问题时，老板偶尔会被要求暂时离开会场，以便大家“畅所欲言”。二是与会者对我的某些问题的回答，采取“秘密”方式，亦即将答案不记名地写在纸上交给我，由我公开宣读后再当众撕毁，以保障“作者”的“匿名权”。如此，在老板的指挥权受到相当限制和高管们的安全感得到相当保障的前提下，高管团队通过充分的交流和艰难的碰撞，最终形成共识，确立了公司的或曰“我们的”（而非老板的）使命、愿景与核心价值观。

    参加研讨会的高管们往往在会议结束后的好多天时间里都保持着一种很“high”（兴奋）的状态。他们为自己是公司方向的确立者而自豪，也为通过民主探讨方式而确立的公司使命、愿景和价值观兴奋不已。当然，毋庸赘言，让高管们长期保持这样的良好心态的关键，是大家都把公司的使命、愿景和核心价值观作为行动的指南，而不是贴在墙上的标语。我这些年的亲身实践表明，在这方面，只要公司一把手做出了表率，其余的事情都好办。

    十有八九，老板们对这种研讨会的结果是十分满意的，因为高管们在我的“催化”下集体产生的东西，往往总与老板的原始想法“不谋而合”。

哈佛商学在线观点

    1996年，吉姆·柯林斯在《哈佛商业评论》上发表了题为《建立企业的愿景》（Building Your Company's Vision）的文章，作者概括地讲述了他对企业基业长青之因的研究成果。在对数十家企业进行对比性研究后，他发现企业成功的“秘诀”在于：在企业产品、服务和战略等不断地改变，以适应外部世界急剧变化的同时，能够持续成功的公司都有一套经久不变的核心价值观、使命和愿景。它们共同构成了企业的“核心理念”（ Core Ideology）。核心理念阐释了企业的持久特性，它好比宗教，是在动荡的环境中把组织成员团结在一起的粘合剂。

    核心价值观是核心理念的第一部分，它是一个组织的基本和长期的信念。作为历久弥新的指导原则，核心价值观无须在乎外部的评论；它有其内在价值和对组织内部的重要性。作为两家世界500强的创始人，稻盛和夫在创业之初遭遇经营危机，下属员工要求涨工资，否则集体辞职。稻盛认为，如果答应了员工的要求，企业经营会更加困难，坚持不了多久便会倒闭，也就无法保障员工的生活。他因此花了三天三夜时间去说服员工。这一事件之后，稻盛更加坚定了“敬天爱人”的企业经营大义，并逐步发展为京瓷全体员工都认同的社训，成了大家齐心协力的动力之源。

    价值观还必须经得起时间的考验。当我们草拟好一份核心价值观清单时，我们可以逐条“拷问”自己：如果外部环境有了剧烈的改变，我们因为拥有这条核心价值观（譬如诚实或守信）而受到市场惩罚时，我们仍然会保留它吗？如果不能坦然地回答“会”，那它就不应成为企业核心价值观的组成部分，应从清单中把它剔除。

    使命是核心理念的第二部分，是企业存在的理由。有效的使命能够反映组织中推动人们工作的原动力。它不仅仅关乎组织的业绩，更是组织的灵魂所在。使命（理想情况下，应该百年不变）不应随着企业战略的变化而变化。3M公司在界定使命时，没有用细心雕饰的辞藻，而是把“创新，解决尚未解决的问题”作为永远的追求，它把3M不断引进新的领域。麦肯锡公司的使命不是领导咨询业务，而是“协助企业和政府获取更大的成功”。谁知道呢？也许若干年后，麦肯锡会采用咨询以外的方法实现其使命。惠普公司并不是为生产电子测试和计量仪器而存在，而是要通过技术来改善人类的生活——这个使命已带领公司远离了其原来的电子仪器行业。

    在核心价值观和使命以外，伟大的公司还具有令人向往的愿景。愿景是企业对未来状况的一个简单明了的文字表述。它确定了企业的整体发展方向，是企业努力要达到的境界。

    吉姆·柯林斯在谈到使命和愿景的区别时指出：“愿景是一个可以被清晰描述的目标。使命永远不能被达到，而愿景可以在10~30年间实现。可把核心目的看作你永久追逐的天上的明星，而愿景就是即将去翻越的山峰。当你达到这座山峰的顶点后，你又会向另一座山峰进发。”好的愿景应该对员工有明显的激励作用。

    价值观、使命、愿景构成了一个组织的完整视野。对企业视野的清晰、简单的描述，是领导者最重要的职责之一。领导者应该在整个公司中广泛、持久地传播公司的核心理念，使每个人都对其坚信不疑并为之努力奋斗。领导者应当如诗人叶芝所说，“像智者一样去思考，但应当用大众的语言去交流”。

赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编