华为的秘密

    问：那你觉得在运营商这块业务，你们还缺什么呢？

    答：从运营商的角度看，我们缺的是商业能力，而不缺产品、技术或者服务能力。因为现在很清楚，电信运营商也面临很大的挑战，主要来自互联网的竞争，短信市场已经快被互联网抢完了，以后语音、视频都面临类似的情况，运营商可能沦落成为管道提供商，而运营商又不愿意成为管道提供商；另外，就算他们愿意做管道提供商，但它现在的成本架构也是非常大的挑战。运营商肯定希望他的伙伴跟他一起来应对这种挑战，共同面向未来。对我们来讲，我们是以中国为基地的公司，历史只有24年，我们在跟客户CEO层一起探讨怎么跟他一起面向未来，共同解决问题，面向挑战，这方面的能力是不如那些老牌的公司。另外，在国际市场，我们还有来自语言和文化方面的挑战。

    问：如果运营商沦为管道提供商，你们也会很被动。

    答：那是很被动，所以我们现在对管道的定义不仅仅包括运营商的管道，最终我们聚焦的产业是ICT（信息通信技术），以后不管是谁买我们的东西都可以，所以客户也要拓展。

    问：你们的消费者业务的目标是在未来三年成为全球领先的手机品牌，怎么定义这个全球领先品牌呢？

    答：我们首先给余承东（华为消费者业务的负责人）把范围缩小了，你也不要追求消费品牌，成为全球领先的智能手机或者PAD品牌就行了。他们一直期望进入手机前三名，苹果、三星然后就是华为，我们期待他能做到。三星在五、六年前也就一般般，真正做起来也就这两年。后来任总不准他们讲第三，现在改成了领先品牌，他们内心肯定还是前三。我们终端海外市场加起来比国内量大，国内今年竞争压力比较大。

    问：你们在推出手机的时候，一定考虑过用还是不用华为这个母品牌，能否介绍下你们的决策过程？

    答：这个内部争论得很厉害，华为在中国用没有问题，但在国外，华为是发不出音的。H在很多语言里很难发音。我们一派观点是不用华为，再打造一个品牌，否则老搅在一起。用华为这个品牌，因为我们是B2B的公司，做消费者业务肯定受到约束，不能搞明星代言之类，否则业界以为你是做消费品的。但我们终端公司则觉得华为这个品牌还是要用，因为总比重创一个品牌要好，国外很多公关公司也建议不要放弃，毕竟你有一个这么大的品牌。后来达了一个妥协是：先用华为品牌带一个产品品牌Ascend，在日本我们就没有华为了，只有Ascend，这个没有翻译成中文，它在中国没有什么价值。在国外是华为加Ascend，就像苹果加iPhone一样。如果我们做得好，把Ascend做到家喻户晓了，那时这块业务也大了，我们就可以把品牌变成Ascend。如果这块业务做得不好，就还是华为品牌，就做中国这块，把运营商定制这块业务做好。做得好，向前走，做得不好，就还是跟现在一样。我们做到百亿美元是比较稳的，至于做几百亿美元，就不知道了。百亿美元就只要做运营商定制就可以了，不用做消费者品牌。

    问：你们从做运营商市场，现在到企业、消费者市场，你认为最关键的成功要素是什么？

    答：外界总认为我们是先知先觉，总是问：“你们做国际市场，是不是先有战略，把国际市场摸清楚了再一步步走呀？”我说：“说出来好笑，我们从来都没有这样的一个战略”。现在我们面向三个市场，我们知道问题在哪里吗？但现在有个解吗？没有。只有在不断的实践过中慢慢找到它的解。

    问：那么目前产生的问题是什么？初步感到的挑战是什么？

    答：主要是不同业务的规律不同，而我们所有干部员工，从中高层管理者到基层员工都是来自于原来面向电信运营商市场的，做法和思维模式都不一样。

    消费品的做法与我们面向运营商的做法，差别大了，人家天天盯着的是消费群体，我们都是些工程师背景，是做B2B的，要真正转成以消费者的需求为导向，难呀！我们工程师经常做出一个产品，自己觉得好，好得很，但是消费者怎么不买；有时候看到一个机器觉得不好，但是为什么这个机器卖得很好呢？这个我们是需要付学费的。但是华为公司历史上都是付学费过来的。我们公司管理层没有一个人有管理过公司的经验，每一天都是新的。每个明天都是我们从来没有管过。管理层里没有一人能说，我曾经管过几百亿美元的公司，因此，每一天、每一年对我们都是新的，公司一直在变化成长，今年360亿美元，明年可能400多亿美元，我们没有一个人管过400多亿美元的公司。因此每一年每一天都在探索，而且每一年的管理都是新的，累就累在这里，我们没有任何经验可循，这也是我们为什么用这么多国际的咨询公司，包括Hay（合益）、埃森哲、IBM。引入它们也是学习，问一问其他公司是怎么做的，业界是怎么做的。对我们来讲，每一天都是新挑战，每一个遇到的事情都是新的事情，包括任总本人也没有管理这么大公司的经验。

    业务上也是。我们现在还是运营商思维，希望将来有一天我们的高层团队，管企业的说管企业的话，管消费者的说管消费者的话，管运营商时说管运营商的话。这个很难，包括任总一讲话还是运营商视角，我就提醒他，以后讲话要加个定语，这个话是对运营商讲的，这句话是对企业讲的，这句话是对终端讲的。我们三块业务的起点不一样：运营商市场我们已经在业界构筑了我们的地位；企业业务处于创业期，管法就完全不同；消费者业务的对象都不同了。

    问： 2011年华为来自海外的收入占比高达68%。请问你们在国际化道路有什么成功经验可以分享么？

    答：我们国际化是被逼出来的。最早国际业务是孙总（指华为董事长孙亚芳，在本刊中国最具影响力的商界女性排行榜上，她位居第二）亲自管，我是1998年底开始接手国际市场，那时我们啥都没有，任总都是用很悲壮的口号号召我们去做国际市场，比如“埋骨青山处，马革裹尸还”。

    我们被迫国际化有两个因素：第一，当时的CDMA机会我们没有抓住，小灵通我们也没有做，手机又不让做——发改委不给牌照，我们在中国市场的几个增长点都没有抓住，必须去国际市场。但塞翁失马焉知非福，因为它坚定了我们进军国际市场的决心，当时只有一条路，必须把国际市场做起来；第二，我们很清楚，如果所有的市场只在中国，我们的增长和发展是受限的。在电信这么标准化的行业，你必须走向全球, 所以就下定决心做国际市场。我们的期望是海外一条腿，中国一条腿，有两条腿走路我们就踏实，现在相当于有三条腿，海外有两条腿，是国内的两倍。比我们想象的好。

    当然，我们走向全球市场，通过在全球市场的成功能够进一步证明自己。如果我们只在国内市场获得成功，对我们就会有很多偏见，认为华为一切的成功都是通过采取不正当的竞争手段取得的，没有什么真本事。但是，如果我们在海外特别是发达市场获得成功了，那就能证明我们还是靠产品技术和服务。