华为的秘密

    问：你们有6万多员工股东，是合法的么？

    答：员工的股票我们称为虚拟受限股，因此这6万多员工股东不是严格意义上的股东。公司真正的股东只有两个：一个是任总，另一个是工会持股会。员工持股是在工会持股会下面。你也可以简单认为是从员工集资了，然后投到华为。但是我们这个制度是深圳在改革开放的时候，有正式批文的，允许我们存在，后来就不批了，全国类似我们这样的公司有千家左右。当然，按现在的法律是不合法的，但当时特区特批的，是合法的。目前，任总在华为控股也只有很少的股份。

    上市、透明化从外部和内部看法不同。为了外部不就是多几个合同，我们不做美国市场又怎样？内部稳定最重要。一切事情从外部看是一个视角，从内部看又是一个视角。如果让员工都能看同事持有多少股，目前时机还不成熟，我们还需要做调整。不能为了上市、为了透明把内部搞得鸡飞狗跳的。

    我们不缺钱，透明的目的是干什么？无非就多拿几个合同。华为增长速度够快的，为什么要把公司做得那么大？我们已经够大的了，今年360亿美元左右，2017年真做到我们预计的700亿美元，这还不包括美国市场，那已经是巨无霸，搞那么大做什么呢？话说回来，做企业都希望做得更好，但做得好内因才是最关键，只有内部是团结的、坚不可催的，才能抵御外部的任何困难。一切都要考虑内部的团结。不能上完市，大家都不干活了。中国人是不患贫而患不均，你一定捅这个马蜂窝干什么？

    问：华为现在是世界领先的通讯设备公司，你们申请的专利据说是中国公司最多的，研发员工占比接近50%，14万员工中有7万多研发员工。你们算得上是技术驱动的公司了，请问华为的创新体系有何独特之处？

    答：我们不是技术驱动的公司，在我们公司这是受批判的观点。当然，我们是有技术情结的，但纯粹一个技术驱动的公司是不能走到今天的。客观讲我们是一家客户需求驱动的公司，说我们完全没有技术情结那也是假的。我们每年维持这么高的研发投入，是因为这对于公司竞争力的提升、价值创造是有用的。每年12%以上的研发投入，这是要保证的。我们终端业务的研发投资比例是6%，其他是12%，总体就是11%多，去年11.6%，今年估计要到12%。我们在中国公司中，这么多年来坚持在研发上保持这么高的投入强度，确实很少见，但最终也实现了价值。今年我们研发投资大概45亿美元，在全球公司里也是排在前面的。

    7万多人的研发队伍，还能有序地开展工作，这是我们1998年跟IBM开始的产品开发变革的贡献，我们叫IPD（集成产品开发）。我们从1998年开始到现在不断在优化研发流程，不断在优化组织，不断在提升研发能力，从来没有停过。我个人从2002年开始，就一直负责研发，前年交给丁耘了，但我还是一直很关注研发。从一个创意到走向产品，整个的管理体系、流程、工具、能力提升，这个过程华为没有停止过。现在不管有多少人，别说7万人，再加7万人，我们管理也没有问题，能够有序地运作，确保把产品做出来，而且做出来的产品是稳定的、达到质量要求，这是我们这么多年管理体系和研发流程优化的结果。但是有最好的流程，不等于做出来的产品就做对了，我们以前做错过很多东西。我们在2005年前，客观讲，在产品方向是犯了不少错误的，这也是为什么我们要一而再再而三地强调要以客户需求为导向，以前我们还有一点技术导向、凭想象做事情。

    流程管理没有问题，现在做什么就成了最关键的了。从2005年开始，我们就建立了一个战略营销体系，更多聚焦怎么倾听客户需求，怎么理解客户需求，跟客户探讨他到底要什么，然后来定义我们的产品和产品的规格。通过这些年的努力，这个体系也建立起来了。这就使我们做什么的判断能力、决策能力提升了。

    研发首先是你有一个很好的组织流程和团队，这样产品才能做得出来。有了这个以后，就是不断提高效率的问题。接下来，“做什么、什么时候做、什么时候做出来”就成了最核心的问题。这两者是相辅相成的，光有研发队伍和流程是不够的。因为你可能让研发天天做错的东西，比如本来要做个手机，他却做个杯子出来。因此集成产品开发和战略营销体系这两者保证我们做出来的东西是真正符合客户需求的。在信息通信产业，如果你做出的东西不符合客户需求，又得等两年才能做出符合客户需求的产品，那你就落后了。每个产品、产业的竞争，都是在客户恰好要的时候，你就有；当然，竞争对手也会有；没有的厂家，这一轮竞争就出局了。但是你还得有竞争力，竞争力无非是三点：一是对客户需求的满足，第二是成本，第三是时间点。我们经常有一句话：“在客户恰好要的时候，你恰好推出来，而且恰好是满足客户需求，相比竞争对手还有竞争力，那就是最伟大的”。我们的研发体系如果能达到这个目标，那就是最伟大的。

    研发早了也不行，晚了也不行。早了效率低，晚了就出局了。

    问：持续倾听客户意见，不断改进组织和研发流程，提高效率，你们确实有非常好的研发体系。那你认为在研发方面，华为未来的挑战是什么？

    答：新的挑战是：产业变化太快，竞争变化也太快了，我们的客户也不清楚要什么，客户也迷茫了。这种情况下就需要我们的能力进一步提升，不仅仅是倾听就够了，要跟客户共同碰撞出需求，需求不再是倾听回来的，是跟客户互动、碰撞，然后共同探索找到的。当然，我们不敢说像乔布斯一样先知先觉，但我们现在不能像原来一样简单地倾听需求。

    问：最近，任正非先生在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上讲话向外界透露了很多信息，证明华为在技术方面做了不少储备，有对产业上下游都有很多的技术投资。三星的崛起就是靠一体化的研发，华为这方面是如何考虑的？

    答：华为到底做了多少东西可能外界很难知道，比大家想象要多。三星的崛起是一体化的成功，原因在于过去你可以在别人产品都做出来后，你再做。那时产业链是成熟的，别人的产品都出来了，所有器件都是现成的，你拿过来做就行了，只是设计和开发软件。走到今天，我们基本上是每个产品出来，从器件、到芯片到产品，是同步进行的，比如像单波100G就是同步出来的，大家决定要做100G，是从芯片开始做的。华为要走向未来，那我们大量的产品应该是从芯片级开始做，不能从业界获得现成的芯片、器件，要不就自己做，要不就和供应商一起做，是用一个产业链把一个产品推出来，这样我们必须有核心能力。如果没有核心能力是做不出来的，我们如果再等到业界的器件和芯片都出来了，再做产品，那就要落后别人两年，这是历史上的做法。现在我们是要在业界同步或者领先推出，在通信行业，很多核心产品我们现在都是领先推出，这就是因为我们“2012诺亚方舟实验室”拥有那些核心能力，我们会做器件，我们也会做芯片。软件有人总归是可以做得出来，关键是得有芯片，有器件。

    拥有所有硬件的核心能力对于华为面向未来的竞争是非常关键的，要不你永远只能跟在别人后面。你要等着别人做出来。而且如果是供应商做的定制，供应商是不能直接卖给你的，必须要等到定制的做完，然后再开发一个标准化的芯片卖给你。我们在供应商那里订制的芯片也是不能直接卖给其他人的。

    别人说华为公司是傻冒，我们也习惯了，就算原来芯片原来用的是别人，慢慢地我们也要做一个自己的出来。现在有些芯片是用我们自己的，这样可降低成本、进行差异化。任总在谈话中说的做备份的还是少数，是指一些非常难的东西，刚开始做做不到业界的水平一样。