华为的秘密

    为了做好国际市场，全公司一切政策导向和一切干部行为都是向做国际市场倾斜：叫你去做就得去，不去从此你就没有前途。我们有好几位主管，不去，或者去了跑回来了，从此在公司就不提拔。从1998年一直到现在，我们的干部政策都是如此：第一你要主动申请去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。对干部就得这样，否则谁去做国际市场呀？随着中国经济的发展，现在北京、上海这些的城市比国外很多城市生活环境都要好，再加上是在中国，我们生长在这里，这时如果在干部、待遇政策上没有导向，那谁愿意去做国际市场。而且我们派出去的人都在30岁左右，不像西方公司大概都在40岁左右，他们家里很多问题都解决了，再加上西方公司都是全家搬过来，而我们也鼓励全家搬，但还不一定做得到。中国与国外的教育体系不一样，所以中国去拓展国外市场难度更高。

    问：你认为华为是否算真正的全球化公司？

    答：业界对全球化有三个层次的定义：第一是走出去，主要是走出去卖产品；第二是跨国运营；第三是真正的全球化。我们跨国运营是有了，已经在140多个国家开展业务、在当地有机构，但我们还处在跨国运营到真正全球化的路上，还不能算真正的全球化。差距在哪里？我们明确把全球化作为华为公司的一个战略，但现在我们在全球化上有三点还没有做得很好：第一，我们没有做到真正的全球资源整合。即利用全球资源基于可比优势来做全球的生意。比如说这个能力哪个国家的性价比最好，我们就放到这个国家去，这就是最优的，效率最高。客观讲，我们还没有完全做到，我们目前的研发基本做到了，研发我们利用了欧美、日本和中国资源的优势，我们把欧美的优势与中国的优势结合起来了。中国的优势是成本相对低一点，人多嘛，经营体系相对稳定；美国有创新思想，有架构设计能力，能够触到技术前沿的脉博；欧洲在工程能力上很强。这些能力我们现在都有了。在其他领域我们还没有做到，毕竟我们所有的部门总部还在中国。至于你说的高层有没有外籍不重要。找到合适的人就行了，不是一定要找一个洋人来，才算有全球化视野。

    第二，本地化。全球化与本地化是结合在一起的。说到本地化很多人就以本地化员工的比例来衡量，包括是不是本地化的主管。我们认为这不对，我们认为本地化在于本地化的这个团队能不能真正面向客户的业务单独地做经营决策。

    第三，我们要在所有有业务运营的国家与当地政府和社区建设一个良好的商业环境，使得他们都感觉到，我们在每一个国家的机构都能融入当地社会。

    问：你们是否考虑过让公司的资本来源全球化呢？

    答：我们没有融资要求，只有一个流动资金贷款。我们努力做的是：使我们流动资金贷款来自全球，而不仅是中国。我们每年把利润都分掉了，我们也跟任总商量过能不能有一年不分，只要一年不分就马上有20多亿美元，可充当流动资金，但任总主张要分。分是从激励员工的角度，不分是从财务的角度。我们这几年净利润100%分掉，赚多少分多少。去年利润为什么低，其实是有意的。前年利润赚得多了，因为08、09年的金融危机，我们投资收紧了，所以2010年利润赚得太多，每股分2.98元。去年，我们进了2.8万人，研发投资比前年多了9.5亿美元，汇兑损失比前年也多了5.5亿美元。这两块就多支出了15亿美元，所以利润就低了。我们确实要控制利润，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，员工的期望提高了，自从前年分了2.98元之后，家属天天就想着2.98元，去年分了1.46元，家属就有意见。我们不能把员工的期望吊得这么高。

    不分，留存下来也有问题，留下来就意味着资本增值，意味着资本投入，新员工配股的成本就高，回报就低了。全世界没有我们这样的公司。我们公司有些事情最好玩的。

    问：你们这个模式确实很独特，是怎么开始的呢？

    答：这种模式我们很早就开始了。任总认为高科技行业需要大家一起进行利益分享，才能团结大量的人。当时社会上就有知识资本化的概念，我读书的时候，知识资本化是很流行的词，现在不大讲了。我们的员工持股就是知识资本化，员工分享企业的利益。正是因为员工持股，才使我们团结了这么多的人。西方顾问公司到我们公司来做咨询，发现我们公司干部队伍储备是很充足的，他们不可想象的。我们公司的中高级主管和专家基本不辞职，除了自己休息或者创业。要想挖我们一位中高级主管很难，因为待遇你是开不起的（作者注：根据华为2011年年报，2008年至2011年，华为的股东权益回报率分别为21%、42%、40%和17%。因为华为是根据净资产作价配股，所以华为员工在华为公司的虚拟受限股的年回报率与上述股东权益回报率应当基本一致，这个回报率确实不可谓不高）。工资你可以给得高一点，但没有股权，我们公司要求离开的人就得退股。任总从创业开始建立的这个分享机制，也就是华为成功的最核心的要素。

    当然，最成功的要素走到今天，也有它的问题。问题就是我们有一部分人不干活、不进步，只要在华为待得下去就行了。这时激励就失效了，因为股权的机制只要你在华为就一直有。我们这个员工持股机制说是长期激励，但事实上不是长期激励，还是知识资本化的概念。长期激励是根据长期绩效来回报的，而我们的是一旦配股给你了，只要你在华为就长期有，这是我们面临的新的挑战。历史上员工持股成就了华为，团结了一大批人才，但走到今天，这些新问题是我们下一步要想办法解决。我们总的目的就是要让每一个人都被激励起来，也就是我们说的奋斗，在华为你不奋斗是不行的。我们一直是希望我们的员工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。

    问：既然讲到华为著名的“奋斗”文化，就请谈谈你们的文化吧。

    答：我们的核心价值观有三点，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。再下去就是“开放、妥协、灰度”。再下去就是开放进取、自我批判、至诚守信等。长期努力的方向是以客户为中心，为客户创造价值。

    问：你的介绍使我想起了任正非先生在年报CEO致辞中的一句话，即“华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以利益相关者（员工、政府、供应商……）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗”。

    答：是，只有我们这种股权结构可以做到不以股东利益最大化。

    问：你们对上市是不是兴趣不大？

    答：首先，国家政策不允许。国家规定只能有200个股东，我们有6万多员工股东，而且明确员工持股会不能作为上市公司持股主体。中国平安的员工持股是通过信托公司解决的。我们6万多员工股东，要300多个信托公司，最终还是超过了200个股东上限规定。

    其次，上市之后，员工一夜暴富之后还干不干活，如果员工都不干活了，那我们上市做什么？我们上市的目的是为了促进公司的发展和竞争力的提升，如果上市目的就是为了大家分点钱，那我们早就分了。