2001年，在波音公司200名离职人员中，只有40人在离职时与公司进行了薪酬谈判。大部分人离开的一个重要原因是——令人讨厌的上司。
即使是最有经验的首席执行官或者最资深的经理人，都要不断地接受来自领导者这一角色的挑战。
消费业的Kenny，有着知名企业的经验和优秀的MBA教育背景，当他来到现在这家连锁餐饮店时，也带来了当时麦当劳所有的典范制度，无论从用人的安排上，还是工作流程的设计上，优化的制度一上来便为公司节约了大量的人力成本，为Kenny在老板面前赚足了面子。在员工手册中，更多的是诸如擦玻璃是从左到右还是从上到下那样仔细的规定。从月度培训到季度绩效，再到年终考评，所有的管理制度似乎完美无缺。员工很少有人迟到，完成工作也都按时按量，但就是有那么一种说不出的气氛笼罩在Kenny和他的周围。在某分店的一场小火灾中，安保人员发现火情后半夜向很多员工打电话并发送了短信，但是到清晨上班之前，只有分店的2名小领导赶到了现场。Kenny无限酸楚地意识到，他带领的团队是缺乏“人味儿”的。
再看某制造厂生产副厂长路先生，很注重团队管理，不仅严格自律、以身作则，而且每天都会在固定的时间，用一套激励方式集合大家一起喊口号，基本上一天不落。几年来，他带领的团队一般都能完成厂里的生产任务。但是，从去年起，由于市场竞争的日益激烈，总公司下达了增产目标，路厂长更积极地督促生产，每天晨会更响亮地带头喊口号，却连续两年无论怎样也完不成增长的任务目标。这是一支没有任何错误的团队，但也是一支不在状态，无法有超越之举的团队，路厂长实在不明白，他究竟如何摆脱团队中那种挑不出错误，却又“不在状态”的平淡，激励出一支更加卓越、更有创造力和爆发力的队伍？
诚如各位所知，中国已经在科技、制造等方面有了长足的进步，但我们国家的真正力量所在不是别的，而是人。如果有这样一种管理科学能更加专注于发挥人的优势，中国就等于拥有了无限的资源。
由积极心理学和组织行为学在2004年首度结合产生的“积极领导力”，是西方专业领域新出现的管理科学。在“领导力”的前面只是加上了“积极”二字，就将管理演变为关于“人味儿”，即创建理解、爱、幸福和快乐的一种科学；也是关于如何让领导者超越一般性的成功，进而达到卓越的一门艺术。
积极领导力，在管理中更加关注“自我实现的人”
从制度管理到以人为本的管理，无论在西方或者中国，都走过了一条漫长的发展之路。现代管理方式，虽然尽最大可能开始关注人，也关注一些与人相关的诸如激励、沟通等词汇，但是，依然会出现文章开始如Kenny一样关于“人味儿”的困惑。错自然不在制度，或许也不在于管理者没有关注到人，而在于实施制度管理或者人本管理时，是否真正将人作为一个需要“自我实现的人”来予以关注。
按照著名心理学家马斯洛的需求层次理论，随着社会的进步和人们生活物质水平的提升，人类历经了从“经济人”到“自我实现的人”的飞跃性转变——从最初的“认为普通员工的行为动机就是为了满足经济的报酬，转向“人都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能，管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。”全球知名的民意测验和商业调查公司盖洛普通过对美国30个行业，10000个业务单位，400多万员工的调查结果显示，其中经常受到认可与表扬的人：他们的工作效率得到了提高；他们与同事的关系得到了加强；他们更愿意长期地留在组织里；他们的顾客满意度和忠诚度更高；他们工作的安全记录更好，且很少发生意外。与之相反，调查结果还显示，员工离职的首要原因并非因为我们通常所认定的工资或晋升问题，而是因为不被赏识。
积极领导力正是带着对人性的上述深度理解和考量，来提醒当代管理者，如何将员工看作“自我实现的人”；又如何将这一观念发展为企业文化建设的落脚点，并真正成为软文化的硬体现。能够满足自我实现的员工队伍才是一支“有人味儿“的队伍，才能体现出发自内心的工作热情、对组织高度的忠诚，以及危难时分的挺身相助、无私奉献等更高层级的品质。
积极领导力，以“心理资本”向管理发起挑战
一些实现了人本管理的领导者继续在发着困惑的呐喊，正像文章一开始的那位路厂长一样：我关注每一个人，我也以身作则，我还努力实施各种激励措施，为什么我的团队还是绩效平平？我怎样才能够塑造一支理想中有干劲，有热情的卓越团队？
为什么？就因为现代管理学从诞生之初就将管理者的视角冷酷地锁定于“解决问题”。这一目标使管理者虽然关注了人，但他们是以消极防范的思想为出发点。他们的激励方式，诸如常见的全勤奖励，晨会鼓动等从形式和内核来看都是建立在防范业绩下滑，督促问题员工等消极目标上的。所以，他们在时刻扮演着问题评判人或拯救者的角色，而员工则是被评判者或是旁观者；管理者总是疲于补漏，而员工们总是偿非所愿、牢骚满腹；各类问题却似乎永远层出不穷；即使勉强消除了问题之后，管理者所期待的诸如愿景、卓越、出色等依然显得遥不可及。
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