2013年中国最具影响力的50位商界领袖专题
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不论一位企业家的事业何其成功，始终无法回避接班带来的困扰。权力的转移不仅关乎企业能否获得可持续发展保障，同样是维系家族兴衰的重要力量，而家族兴衰又不免反作用于企业。
INSEAD企业领导学教授兰德尔•卡洛克认为：掌控力、有效沟通、一致目标、组织架构和时间管理是决定一家企业传承成败的五大关键。而这五项因素对家族企业的传承尤为重要，因为“家族企业的问题不一定是商业问题，相反的，很多时候是家族和个人的问题。”
一切问题的关键，其实在于能否找到理想的接班人，在时间框架下建立传承机制，保证权力的平稳移交以及商业理念的秉承。中国企业界那些显赫的商业大家族在这方面已经或正在做出探索。
可以看到，中国当代最具影响力的商业领袖当中，绝大多数属于第一代创业者，在时代机运与个人奋斗的双重作用下，建立起庞大的商业帝国，其家族亦随之进入社会金字塔的顶层（或次顶层）。这代人大多起步于改革开放时期，经过三十多年的商海沉浮，沉淀了宝贵的商业智慧，聚集起丰沛的社会资源和关系网络，与此同时年龄也与日俱增，如任正非、宗庆后、鲁冠球、沈文荣已年近70岁；刘永行、刘永好、梁稳根、王健林等人也到了60岁上下。
诚然年龄并非退休的必要条件，香港商界80多岁的经营者并不少见，然而精力、思考力的退化在所难免，因此有必要强化紧迫感，尽可能早地制定传承计划，遴选、培养接班人。
山西首富李海仓家族就是一个反面例子。2003年李海仓被人枪杀于办公室，于48岁英年早逝。正值盛年的李海仓事业得意，尚未考虑接班问题，意外身亡时独子李兆会还在澳洲求学，接到噩耗只能中断学业匆匆赶回山西老家接班，一个20出头的毛头小伙子就这样被迫走向前台。
领导力是一个企业成败的关键。仓促接班者往往由于缺乏领导力难以服众，引起创业元老或强势人物的挑战。李兆会遇到了来自叔叔李天虎的夺权威胁，好在有爷爷撑腰并主持公道，李兆会利用自己的智谋分化瓦解了敌对阵营从而建立起个人领导权威，完成惊险接班。
当然也有一些企业家很早就开始培养接班人，最常见的做法是把准接班人带到企业，手把手地指点教育。杨国强之女杨惠妍、梁稳根之子梁冶中都有少年时即参加董事局会议的经历，从环境熏陶中耳濡目染获知企业经营运转的初步知识，同时也强化了他们作为企业接班人的潜意识。
但这并不能保证他们可以在将来顺利完成接班。摆在接班人面前的有两大挑战。一是证明自身的能力，赢得父辈信任，排除人事阻力。在华为、三一、中兴这样的股份制企业，作为大股东的创始人享有种种权威，这种权威来自于创业能力和管理能力铸就的领导地位，然而他们的继任者可能具有优秀潜质但未必具有这种权威，面对握有实权、嫡系众多的创业元老和公司高管，不见得能够令他们心悦诚服，这就需要公司创始人为接班人提前排除障碍。
一是为接班人创造建功立业的机会。鲁冠球之子鲁伟鼎、宗庆后之女宗馥莉均是在父亲的支持庇护下为企业做出突出贡献，从而证明了自身的能力与价值。子承父业天经地义，如此一来，外人便无话可说了。2013年一开年，在华为工作20年的孟晚舟首次公开亮相，大方谈起华为这家神秘企业的种种事由，并声称未来要把华为这个“黑屋子变成一个透明的玻璃房子。”作为任正非女儿，如果没有父亲默许断然不会如此高调，孟晚舟接管华为的可能性由此大增。
一些时候，权力交接可能引起企业内部争斗，消灭不和谐因素的“工作”当然也得当家人来做。这些年，华为时而爆出高管“换血”、“地震”等新闻，不排除任正非为平稳接班铺路的可能性。与此同理，中兴通讯高管层震荡同样折射了企业接班困境。2013年，中兴通讯副总裁沈力突然下岗，接任者正是中兴创始人侯为贵之子侯正之，释放出子传父业的讯号。
路已铺就，能否顺利走下去则是接班人的另一大考验。所谓“一朝天子一朝臣”，主掌企业离不开一批有力的辅佐者，这需要接班人建立听命于自己的团队，弥补人才流失可能导致的权力真空。
面对不可预知的传承变数，有所妥协，或保持强硬，考验的是控制力和应变力，更需利益交错之下洞察人心、操纵局势的大智慧。当接班人顺利上位，真正的考验才刚刚开始。
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