柯林斯论乱局

    现在，我们把医疗设备制造公司斯瑞克（Stryker）作为一个日行20英里的公司。

    当约翰•布朗于1977年就任斯瑞克CEO时，他特意制定了一个业绩标杆，以保持持之以恒的进展：斯瑞克每年的净收入增长率为20%。这不是一个简单的目标、愿望、希望、梦想或愿景。根据布朗所述，这是一个“定律”。他将“定律”纳入公司文化，并使之成为一种工作方式。（20%的增长率看起来可能比较高，但是在一个快速增长的行业，这一目标是完全可以实现的。）

    布朗设立了“通气管奖（Snorkel Award）”，“奖励”那些表现落后的员工；20%是水位标志，如果低于这个水位标志，员工就需要一个通气管。设想一下，约翰•布朗把装备好的通气管挂在墙上，这样每个员工都能看到，你面临着溺水的危险。因此，员工都努力工作，避免得到这个通气管。

    斯瑞克的年度部门评估大会包括享用董事长的早餐。那些完成20英里征程的部门可以去约翰•布朗的餐桌享用早餐，而未达到目标的部门只能去别的地方吃早餐了。布朗说，“他们都吃得很饱，但实际上他们可不是为了去我那里享用早餐的。”

    如果你的部门连续两年落后，布朗就会介入施以“援手”，不分昼夜地“帮助”你回到正轨。“我们将就如何解决问题达成一致意见”，低调的布朗如是说。员工很清楚，他们不希望得到约翰•布朗的帮助。《投资者商务日报》（Investor's Business Daily）报道，“约翰•布朗不想听任何借口。市场不景气？外汇汇率侵蚀业绩？这都不重要。”一位分析师在描述斯瑞克因外汇汇率面临的挑战时指出，“很难确定‘问题’在多大程度上是由外部因素造成的。但是在斯瑞克，这毫无意义。”

    从1977年约翰•布朗就任CEO至1998年期间（在此期间，对比组的上市公司医疗器材生产商USSC破产），除1990年取得卓越的收入以外，斯瑞克在90%的时间里完成了它20英里征程的目标。但是，除有自我施加的压力外，斯瑞克还给自己施加了限制——在一年中，不能走得太远，不能增长太多——这一点同样重要。设想一下，当你的直接竞争对手增速高于你的公司，华尔街会向你施加提高增长速度的压力。事实上，斯瑞克在一半时间里的增速都远远低于USSC。《华尔街实录》（Wall Street Transcript）报道，有些观察员批评布朗缺乏进取心。但是布朗无视敦促他在繁荣时期加速斯瑞克增长的批评，并坚持贯彻20英里征程理论。

    约翰•布朗认为，如果想实现持之以恒的业绩，20英里征程理论的两个方面非常关键：下限和上限，即可以跃过的障碍和不能超过的上限，这是实现抱负和自我控制以保持速度的核心所在。

西南航空公司的极端限制

    当我们开始课题研究时，我们认为，我们会看到10X成功企业在这个动荡不安、快速变化、充满新机遇的世界里，通过快速增长，做出极端、大幅变革，从而又一次成为下一个弄潮儿。是的，它们确实实现了增长，并在增长的同时寻求良好的机遇。但是，对比组企业更多的是寻求激进的增长，采取的措施比10X成功企业规模更大，变革更激烈。10X成功企业证明了我们所谓的20英里征程的理论，通过长期持之以恒的增长，稳健地实现业绩目标，而这是对比组企业无法企及的。

    20英里征程不仅仅是一个哲学概念，它的核心在于，拥有一个具体、清晰、聪明、严格执行的绩效标准，从而确保正常进展。20英里征程导致两种自我施加的不适：（1）在处境艰难的情况下，因为坚持高业绩水准而带来的不适，以及（2）在良好的形势下抑制发展所带来的不适。

    例如，即使整个行业遭受亏损，西南航空公司依然制定了每年的收益目标。从1990年至2003年的14年间，美国航空业只有六年处于盈利状态。在20世纪90年代初期，美国航空业损失高达130亿美元，有10万名员工失业；但西南航空公司即始终保持着盈利的态势，而且未解雇一名员工。尽管航空业长期面临困境，甚至有主要航空公司破产，但西南航空公司还是连续30年保持年年盈利的良好发展态势。

    同样重要的是，西南航空公司制定了严格的规则，将处于好形势下的发展速度限制在自己的能力范围之内，以保持稳定的盈利和其自身的企业文化。西南航空公司在成立近八年后，才将营业范围扩展至德克萨斯州以外的地区，但仅仅向新奥尔良迈出了一小步。西南航空公司以从容的步伐，走出德克萨斯州——俄克拉荷马市、塔尔萨、阿尔伯克基、菲尼克斯、洛杉矶——直到成立25年后，才将业务延伸至美国的东海岸。到1996年，有100多个城市希望获得西南航空公司的服务。但西南航空当年只新增了四个服务城市。

    乍看起来，这似乎没有特别之处。但是，请再考虑一下。在其他航空公司失利的情况下，有一家航空公司为自己制定了持之以恒的业绩标准。如果一个人说他可以连续30年在低迷的航空业做到年年盈利，他肯定会招来嘲笑。这看似不可能，但是西南航空做到了。同样，作为一家上市公司他愿意放弃增长。有多少上市公司的领导人愿意这样做？特别是在繁荣时期，其他竞争对手都在提速发展时。同样看似不可能的事，西南航空公司也做到了。

    有些人认为，这个充斥着激烈变革和破坏性因素的世界，不再青睐那些长期坚持20英里征程理论的人。但是，最大的讽刺意义在于，当我们评估这个失控的、快速发展的环境时，我们发现被作为研究对象的每个10X成功企业与未成功的业内同行最大的不同在于，它们都是20英里征程理论的典范。