张邦鑫：不可复制的“蹊径”

    采访预定在他的办公室中进行。推门进入的一刹那，只看到一张大会议桌几乎占满了不足10平米的房间。环顾四周，角落里有一个玻璃门的书架，里面多是与教育相关的书籍。“每天找我的人太多了，索性改成会议室，这样好交流。”为了今天的拍摄，他新买了一件亮蓝色的冲锋衣。员工提到他时，称他“邦鑫老师”，说他平时多穿一些素色的Polo衫，简单、随意。眼前的他，很难让人联想到纽交所上市公司CEO的身份。他创立的学而思教育，是国内首家在美国上市的中小学教育培训机构，市值逾7亿美元。

    今年是学而思成立十周年。2003年张邦鑫从北大弃学开始创业时，我正在北大读本科，和他一样，我也做过家教。我说：“我只想到挣点零用钱，你却做成了一个企业。”他淡然一笑：“可能是因为你的家庭条件比较好吧”。当时，做家教学费最高的是高三课程，一次课两小时，收入70元。张邦鑫说：“我当时觉得70元很贵，得对得起这份收入，每次课我都多讲一些、讲好一些，让家长觉得钱花得不冤枉，这样我心里才比较坦然。”

    从一次课几十元的家教做起，到一家年培训学员40万余人次、每年营收十几亿人民币的教育机构，张邦鑫和创业团队一起完成了蜕变。现在学而思已经形成了五个事业部，分别管理旗下的五大业务品牌：学而思培优（6~18岁中小学小班课外辅导）、智康1对1（6~18岁中小学1对1针对性辅导）、学而思网校（6~18岁中小学远程教育平台）、摩比思维馆（3~8岁关键期儿童思维培养）、e度教育网（0~18岁教育信息与资源分享平台）。其中，学而思培优是历史最长、规模最大的品牌。

    自2010年10月上市以来，学而思培优每年对总营收的贡献在70%以上。培优秉承三条原则：小班教学、开放课堂和随时退费，这三种教学模式皆为学而思首创。

    学而思培优的缘起要追溯到张邦鑫的家教经历。当时他做一对一家教，尽心尽责、不断摸索总结学习方法，令学生的成绩有了大幅的提高。学生和家长口碑相传，来找他做家教的学生越来越多。因为分身乏术，有的家长就建议他开班授课。开班之后，他发现由于学生数量太多，自己难以照顾全面并保证效果，于是决定采用小班教学。现在的学而思培优每班学生控制在15~35人之间，严格执行先有师资再开班的原则，不盲目扩班。

    学而思的培训对象是学生，但最终为培训课程买单的是家长，因此家长成为教师的“考官”，可以随时旁听，以监督授课的质量。如有任何的不满可以随时退费。在学而思创立初期，很多的培训机构都是先交费，再听课，前一两次可以免费试听，不满意退全款，之后就不能再退费了。张邦鑫认为，教育培训是一项长期服务，中间任何时间都可能出现家长和学生不满意、但已缴的学费不能退回的情况，这一风险不应该由家长来承担。于是，学而思首创了“随时退费”的制度，家长和学生如不满意可以在课程的前2/3提出退学，学而思将返还剩余课程的学费。这样的制度解除了家长的顾虑，同时倒逼教学质量的提升。“现在退费的主要原因，并非教学质量的问题。”张邦鑫介绍说，“天气不好、心情不好都可能导致退费，一年我们的退费金额要2~3亿”。在教辅培训领域，由于低门槛、低投入、先收费，吸引了很多的参与者，相互之间的模仿竞争也颇为激烈。但是这项“无理由退费”的制度却鲜有效仿者，毕竟这意味着对资金流的巨大挑战。

    教育培训仍属新兴行业，很多模式仍在探索之中，行业乱象持续。在资本的逐利冲动下，一些教育培训机构往往将重点放在在营销上，在明星教师、高分学生身上大做文章，利用多种渠道挥金扩张。而学而思在营销上的投入非常审慎，几乎很少在传统渠道上做广告，主要靠口碑和互联网招生。和明星教师各讲一套不同，学而思采用统一教材，对入职教师统一进行培训。学而思的教师招聘选拔非常严格，来自清华、北大和其他“211”、“985”重点院校的申请人，要经过申请、初试、复试指导、复试、专业培训、试用五道程序，最终录取率低于5%。“这是一个智力密集型的行业，必须能够拥有最优秀的人才，才能保持企业的竞争力。” 尽管推行教学方法的标准化和教师团队“去明星化”，但教师的流失对企业的损害仍是非常大的，一名教师会带走一大批生源，并引发连锁反应。在张邦鑫看来，除了有竞争力的待遇之外，学而思未来要加强企业文化的凝聚力和可预期的职业发展前景，提高教师团队的忠诚度。