进攻康宝莱

约翰逊开始了解他以前从不知道的官司。其中一起涉及一个名为“致富新门道”（Newest Way to Wealth）的引导性营销业务。该业务由6名销售人员管理。康宝莱的顶级销售人员会同时运作数十个这样的边缘业务。

业务运作方式如下。首先播放普通的电视广告，宣传可以“在家工作”的商机。响应者的联系信息会被发送给高级销售人员的下线里的低级销售人员。下线会与可能的应征者取得联系，寄给他们一盘录像，展示高级销售人员的成就，描绘高级销售人员如何无需具备一技之长，在很短的时间里就积攒到了传说中的惊人财富。

如果争取对象上钩，加盟康宝莱，他就会被告知，为了有效地竞争，必须购买一系列同样业务推销的商业工具：潜在客户名录、商业账户、网站、后台软件，价格高得离谱。应招者还经常被逼迫快速达到5级销售人员的标准，也就是说，在一个月之内购买大约3,000美元的产品。

强迫迅速采购3,000美元产品不仅不道德，而且看上去还像是库存累积，这便是金字塔式计划的特征。销售人员在招到人之后，通常会拿到每位150美元的佣金（3,000美元的5%），这表明康宝莱终究还是为了招募销售人员而出了钱。这又是一个金字塔式计划的标志。

康宝莱在2002年关停了“致富新门道”，这时约翰逊还没有被聘为首席执行官。在他上任数月之后，公司就这起官司达成了临时的和解协议。

约翰逊说：“过去的一些做法是合法的，但我不确定，它们是否适合我们公司。”

那年秋天，他考虑辞职。他承认：“我脑子里有了一些想法，也许我并不适合做这份工作。”他找到了他的导师、时任Univision公司的董事长的杰里·佩伦奇奥（Jerry Perenchio）。约翰逊回忆说，佩伦奇奥向他提了不少反问：“有多少人能够拥有上10亿美元的平台？你在那边的职称是什么？谁是这艘船的船长？你可以夹着尾巴回到迪士尼，也可以留在那里，实现你的渴望和意愿。”

约翰逊讲述：“那天晚上，我真的回到了办公室，为公司写了一份商业计划书。”

计划书里提到了产品、品牌、形象和商机。当时，公司只有不到1%的产品是在内部生产的。他感到，公司需要属于自己的先进生产设施以及实验室，以确保产品含有标签上所声称的草药成分。（在投入数亿美元建设工厂和实验室之后，公司目前自己生产58%的产品。）

为了宣传品牌，约翰逊想赞助体育赛事、球队和明星运动员。目前，它的赞助对象超过了200人，其中包括葡萄牙的足球明星克里斯蒂亚诺·罗纳尔多（Cristiano Ronaldo）。

为了培育康宝莱的形象，约翰逊想把当时零散的慈善捐赠计划合并为一个基金会。这家基金会名为康宝莱之家（Casa Herbalife），目前管理着51个国家的101所孤儿院。

最后也最为重要的是，约翰逊想要改变追求商机的方式。他说，这意味着限制某些做法，同时接受别的销售人员强力主张的积极想法。

在2005年6月的一次被录像的全球管理人员密会上，约翰逊讨论了做这些改变的必要性，同时努力不疏远有影响力的销售人员。在《财富》杂志看来，他显然是走钢丝。他在会议上说：“在座的各位都知道引导性营销带来了很多机会，但是也做了不少恶。它让很多销售人员债台高筑。”

他随后在讲话当中继续说道：“我不是说，所有的制度都是坏的，因为公司有好的制度，在做着了不起的事情。”但是，“当网络系统为了产品，为了钱，为了招人，为了顾客，为了搞金字塔式计划，为了这一切，开始制造虚假的承诺、宣传和期望时”，就要出问题了。

约翰逊还想接受两位高级销售人员极力主张的改革。改革的目标是要减少那时出现的5级销售人员的高流动率。销售人员到了这个级别，才开始享受来自于下线的业务提成。当时，将近75%的5级销售人员仅仅干了一年就辞职了。他希望，新的销售人员可以获准通过业务增长更慢一点地达到5级，这样他们就不必在还没有任何零售客户去推销之前被迫每月购买3,000美元的产品。

约翰逊在2005年的密会上解释说：“从前，销售人员会说：‘尽快发展下线’……只有少数人能够成功……这就如同是买彩票……所以，最好的办法是发展业务……通过销售和留住客户来发展，这样就会有人来应召了。”

康宝莱逐步实施变革，推出了自己的在线软件工具，取代了由销售人员推销的软件。公司的收费更低，并且能够对内容实施控制。

公司并没有禁止引导性营销。总裁德斯·沃尔什（Des Walsh）在一次采访当中坚称：“引导在本质上没有什么错。”但是公司制定了限制滥用这类营销的规定。随着时间的推移，大多数的高级别销售人员退出了这块业务。

2007年，公司在俄罗斯试行放宽5级销售人员的资格门槛的规则改革，并且于2009年在全球推行。根据沃尔什提供的数据，改革的结果是在美国，坚持一年以上的5级销售人员的比例由2002年的仅仅28%，上升至了2012年阿克曼发起行动时的55%，现在是58%。

这些数据显示，购买模式也改变了。在约翰逊任职时期，购买的平均规模一直在缩小，而订单的数量在不断增加。

改革的动力显然不是来自于监管机构，但其影响却可能与监管有关。如果新加盟者被迫每月购买3,000美元的产品，指控公司存在库存累积貌似是合理的。不过，自从2007年以来，公司实际上竞相劝说新人减缓采购，这种指控看起来就不那么合理了。

“我们就是催化剂”

2006年，康宝莱在美国的一位销售人员推出了营养俱乐部—一种在墨西哥兴起的概念。这些俱乐部的运作方式是，销售人员邀请顾客进入租来的商用场所，只收取小额的入场费，通常为5美元。付费之后，顾客就可以在场所内消费三份调制好的康宝莱产品：一杯奶昔，一杯芦荟饮料和一杯茶。俱乐部的所有人将监督顾客实现减肥目标的进程，顾客之间则彼此鼓励，就像他们在慧优体公司（Weight Watchers，一家减肥咨询机构—译注）的大会上那样。