“迟早要发生的事故”

    唐熙华在南美的挫折并没有延缓他的高升，令一些同事给他起了个外号：“不粘锅托尼”。他11年里干过7个岗位。2000年，43岁的唐熙华被任命为BP的财务主管，这已经不属他的专业范围。但这是一个布朗本人担任过的职务，是为日后高升做准备。2003年，唐熙华进入BP董事会，并当上了勘探和生产首席执行官，坐上公司第二把交椅。前地质学家理查德·胡巴德（Richard Hubbard）说：“约翰已经选定托尼做他的当然继承人。”

    事实上，布朗爵士并不想把工作交给任何人——至少不想很快移交。公司宣布他将在2008年12月60岁时退休。但布朗想完成最后一单宏伟交易，让BP成为世界最大的石油公司。他开始与壳牌交换并购的想法，却遭到公司董事会否决。时任董事会主席的彼得·萨瑟兰（Peter Sutherland）说：“那样做将是一场灾难。”萨瑟兰现任高盛国际公司（Goldman Sachs International）董事长。

    在一些董事看来，BP还没有消化它之前并购的业务。他们担心布朗操之过急，难以削减成本和发挥这些交易带来的协同效应。前董事、布朗的重要副手之一约翰·莫格福特（John Mogford）说：“人们普遍觉得，他们跑得有点快。布朗把BP带得太远，他既不回头，也不向下看，总在不停地寻找下一个目标。下一个目标又要比上一个更大。”

不能容忍的风险形势

    多年来，BP一直在为发生灾难做准备。一位高管被安排全天接听任何地方在出现紧急情况后向伦敦报警的电话。来自兰德公司（Rand Corp.）的顾问训练管理层如何应对，并将灾难现场演示出来，表演通常持续两到三天。有个场景是油轮在马六甲海峡搁浅；在另一个场景中，BP面临灾难性的海上井喷事故。随着设计好的剧情逐步展开，会有演员扮成质问的记者，出现在高管家门前的台阶上。

    2005年3月23日，BP发出了真实的危机信号：得克萨斯城炼油厂着火了。该厂位于加尔维斯敦附近，是BP最大、问题最多的炼油厂。一个生产可燃汽油添加剂的容器因温度过高造成液体外溢，被一辆皮卡的回火点燃，形成了一片蒸汽云。这次爆炸导致15人死亡，180人受伤，是美国10年来最严重的工业事故。

    BP从阿莫科公司接过来的这家炼油厂已有71年历史，年久失修，安全措施长期得不到升级。然而，在BP于1999年接管后，伦敦总部却要求工厂削减25%的预算。化学物质释放和小型火灾在这家工厂成了家常便饭。在那次爆炸前的30年，得克萨斯城炼油厂发生过23起死亡事故，单在2004年就有3起。BP管理层收到过大量警示。安全审计和报告提醒公司，工厂已经处于“彻底破败状态”，显示出“不能容忍的风险形势”，提出了再次发生“重大现场事故”的可能性。爆炸前一个月，工厂的经理向BP全球炼油主管展示过死亡者的幻灯片。

    多年来，BP一直在自夸它的安全纪录，强调造成停工一日以上的失误、掉落和车辆事故的数量在大幅下降。（这是行业和行业监管者都密切跟踪的一项数据。）在布朗领导下，BP制定了一套眼花缭乱的规则来提升自己的纪录，比如禁止边开车边打手机，下楼梯必须抓着扶手，不能拿着没有盖子的咖啡杯。在向高管发奖金时，要考虑这些人身安全标准的因素。布朗说，BP在并购阿莫科后大幅削减了工伤比率。他说：“得克萨斯城的悲剧是，它做得不够好。”

    但BP在人身安全方面的成就掩盖了在工艺安全上的失败。在能源行业，工艺安全通常就是保证一件事：让碳氢化合物呆在管道和罐子里。灾难发生的原因并非是管子砸了某人的脚，或是谁的头被碰到了。它们起源于做事的方法有缺陷，积累了风险。

    在美国化学安全委员会的要求下，BP任命了一个蓝带级专家小组，由前国务卿詹姆斯·贝克（James Baker）主持，考察得克萨斯城和其他美国四家炼油厂。小组发现，BP“缺乏操作纪律，容忍严重偏离安全操作实践的行为，对工艺安全风险明显自以为是”，结论是布朗“权力分散的管理体系和创业文化”降低了“安全问题”的重要等级。比如，BP的全球安全主管仅向布朗的助理汇报工作。化学安全委员会在自己长达341页的报告中提出了另一个主要因素：公司的成本削减。

    在爆炸的善后工作中，布朗发誓防止灾难再次发生。可得克萨斯城工厂不是他看到的唯一事故。仅仅过了4个月，BP在墨西哥湾新的大型生产平台“雷马号”（Thunder Horse）差一点在飓风中沉没。当时，他们急于完成这座投资10亿美元的平台，装反了一个阀门，结果让压载罐进了水。检查还发现了其他劣质工艺。修复工作将耗资数亿美元，并使雷马号在三年内无法投入使用。

    接着，2006年3月，BP在普鲁德霍湾的输油管道腐蚀，造成26.7万加仑原油泄漏，这是阿拉斯加北坡（North Slope）最严重的一次石油外溢。事故起因于公司没有适当地测试和清理老化的输油管。（BP最终支付3.73亿美元和解费用，用于解决由输油管泄漏、得克萨斯城爆炸以及另一起不相关的操纵丙烷市场所引起的刑事和民事指控。公司承认犯有重罪和轻罪，签署了延迟判决协议，同意接受三年的缓判期。它还将支付21亿美元，解决4,000起得克萨斯城个人伤害案件。）

    由于来自美国的批评增加，布朗引进了一位人脉广泛、能保证提供政治掩护的美国人。新任BP美国公司董事长鲍伯·马龙（Bob Malone）是土生土长的得克萨斯州乡村人，也是BP的老员工。布朗形容他为“我的人体盾牌”。马龙上任后，BP成功地奉行它的标准事故善后程序：承认错误和打开支票簿，但坚决否认公司存在系统性的问题。布朗单方面授权马龙，无论在美国的什么业务，只要安全方面一有风吹草动就关闭。